Сохранить фармкадры

Как не упустить ценные кадры в фарминдустрии

Довольно часто даже при возможности развития и приличном соцпакете сотрудники все равно увольняются. При своевременном выявлении причин "текучки" ее можно заметно снизить. Этот подход актуален и для аптечной сети, и для инновационной биотехнологической компании.

Директор по управлению персоналом Generium Андрей Кулаковский рассказал о рисках, связанных с уходом ключевых сотрудников. Замена специалиста для инновационной биотехнологической компании — это зачастую длительный, непростой поиск, что обусловлено дефицитом уникальных высококвалифицированных кадров на рынке. В связи с этим также возникает необходимость в обучении новых сотрудников через процессы, для развития уникальных компетенций, что тоже влечет за собой финансовые и временные затраты. Кроме того, увольнение специалистов может негативно сказаться на темпе и качестве длительных процессов разработки препаратов. Таким образом, удержание профессионалов — одно из ключевых направлений в стратегии компании.

По словам Кулаковского, расположение R&D–центра и производственных площадок в 100 км от Москвы, во Владимирской области, усложняет привлечение специалистов на позиции, требующие высокой квалификации и определенных навыков. В регионе находится несколько фармацевтических предприятий (фармкластер), что обуславливает высокую конкуренцию за кадры на локальном уровне. Этим аспектам уделяется особое внимание в мотивационной системе компании.

Программа управления благополучием сотрудников помогает снизить возможные риски. На охраняемой территории академгородка площадью более 75 га построен коттеджный поселок с жилыми домами для сотрудников и всей необходимой инфраструктурой: детским садом, фитнес–центром с бассейном, рестораном, спортивными площадками. Для повышения качества образования компания взяла под патронаж Вольгинский лицей.

Компания также активно развивает образовательные проекты, направленные на привлечение и развитие молодых специалистов. В рамках этой программы Generium сотрудничает с ведущими вузами страны, и уже в этом году в штат компании будут приняты порядка 30 выпускников.

Кулаковский выделил главные факторы удержания сотрудников: работа в окружении профессионалов международного класса, участие в разработке препаратов, которые помогают спасать жизни людей, высокий уровень заработной платы, предоставление жилья сотрудникам, возможность быть причастным к успеху компании, работа на современном оборудовании, поддерживающая, развивающая корпоративная среда.

Как снизить текучку кадров в аптечной сети

Руководитель функции организационного развития и вознаграждений аптечной сети "36,6" Ксения Шульгина определяет ключевые фокусы в области работы с персоналом в привлечении талантов, помощи в достижении результатов и развитии лидеров.

В компании был пересмотрен подход к найму, для этого прошло обновление позиционирования бренда, обучение рекрутеров и заведующих навыкам презентации компании, запуск кадрового электронного документооборота и оформление сотрудника на его рабочем месте. Для снижения оттока персонала в компании применяется прозрачная система оплаты труда, для чего создана поддерживающая IT–инфраструктура. Запущена система обучения и развития управленческих компетенций руководителей, действует программа заботы о сотрудниках, в которую входят развитие культуры ЗОЖ, встречи с экспертами рынка о ресурсном состоянии и управлении стрессом, различные онлайн–курсы и тренинги.

В личном кабинете сотрудник может увидеть премию за день и доход за месяц, а калькулятор дохода позволяет рассчитать бюджет на месяц вперед. Аналитическая система подскажет аналоги препарата, а для руководителей запущена система аналитики в реальном времени. Действует биржа смен — сотрудник видит вакансии в соседних аптеках и может пойти поработать туда на день или несколько дней. Таким образом, у работников первого стола есть возможность дополнительного заработка.

Благодаря четкой стратегии по борьбе с текучестью кадров, в прошлом году удалось снизить их отток наполовину, а найм сотрудников по отношению к нему вырос на 30%.

Отсутствие мотивации — путь к выгоранию

Помимо материальных методов стимулирования на персонал сильно влияет психологическая обстановка. Морально уставший сотрудник с низкой мотивацией даже при большом вознаграждении вряд ли справится с рабочими задачами на "отлично". Поэтому компании важно следить за психологическим состоянием людей и грамотно мотивировать их, уверена директор по персоналу ГК "Бинергия" Анна Марцинковская.

Эксперт подчеркивает, что глобальное снижение мотивации персонала приобретает массовый характер: если в 2020 году с этим так или иначе сталкивались до 39% сотрудников российских компаний, то в 2022 году их доля выросла до 54%. Крайней степенью потери мотивации является профессиональное выгорание, поэтому необходимо своевременно разобраться в причинах потери стимула и выработать методы их предупреждения.

Мотивационная система в компании повышает производительность труда, снижает текучесть, привлекает высококвалифицированных специалистов, увеличивает лояльность персонала, поддерживает позитивный психологический климат и благоприятно влияет на корпоративную культуру. При внедрении инструментов для ее повышения важно руководствоваться следующими принципами:

• Установка четких целей и задач.
• Увязка целей и вознаграждения.
• Наличие обратной связи.
• Выявление ожиданий персонала.
• Необходимость мониторить инструменты мотивации в других компаниях, не забывая при этом о нюансах отрасли. Если какой–либо инструмент эффективен в одной сфере, это не значит, что он подойдет вам.
• Единство моральных и материальных методов стимулирования, их оптимальное сочетание. Нельзя ожидать от персонала положительного эффекта, если мотивация применяется однобоко, например, хороший соцпакет и ладный коллектив при низком уровне зарплат, или высокая зарплата, но "токсичный" коллектив.
• Использование преимущественно положительных методов.

Мотивация может снижаться из-за слишком большого потока задач. Если сотруднику приходится постоянно выходить за рамки своего функционала или рабочего дня, то это рано или поздно отразится на его ментальном и физическом состоянии. Другие причины — непредвиденные обстоятельства, сжатые сроки, а также некорректные требования и нечетко сформулированные обязанности.

Наша психика так устроена, что неопределенность мы воспринимаем как опасность и у нас начинается паника. Если же в работе возникает много неожиданных и непредсказуемых моментов, то это влияет на нашу мотивацию и вовлеченность в рабочий процесс. Кроме того, никто не любит работать в спешке, и когда такое происходит регулярно, временный лихорадочный режим перерастает в постоянный дискомфорт и влечет за собой неудовлетворенность собственными результатами работы. Также сотрудникам не хочется находиться в подвешенном состоянии и интуитивно догадываться, где проходят границы зон ответственности. Если руководство требует результаты, но не хочет вмешиваться в операционные процессы, то все эти факторы способны привести к выгоранию персонала.

Важно помнить, что напряженная атмосфера в коллективе заставляет сотрудников покидать компании в десять раз чаще, чем низкий уровень заработной платы, поэтому большое внимание надо уделить благоприятному психологическому климату. Сделать это можно с помощью корпоративных мероприятий и личных бесед руководителей с подчиненными — это позволит достигать не только целей компании, но и личных целей сотрудников.

К инструментам психологической мотивации относятся соцпакет, организация культурных и спортивных мероприятий, здоровая атмосфера в коллективе, рост по карьерной лестнице и т.д.

Нужно обратить внимание на комфортные условия труда, ведь люди проводят на работе не менее восьми часов, и рабочее пространство должно помогать им, а не добавлять дискомфорт. Обратить внимание при этом необходимо на освещение рабочих мест, вентиляцию помещения, обустройство комнаты для приема пищи, возможно, организовать доставку еды в офис или оплачивать обеды в кафе неподалеку. Подобная инициатива наверняка понравится сотрудникам любого уровня.

Зачем нужен KPI

Для измерения эффективности деятельности сотрудников чаще всего применяется ключевой показатель эффективности (KPI), но его внедрение не всегда проходит гладко. Заместитель генерального директора по персоналу и административным вопросам ООО "Нанолек" Мария Воронина отмечает, что использование ключевого показателя эффективности позволит выстроить четкую систему ближних и дальних целей компании, достигать их, упорядочить бизнес-процессы, обеспечив стабильную работу компании, другими словами, построить в компании эффективную систему управления по целям.

Правильно построенная система KPI увеличит мотивацию сотрудников и рост основных показателей работы компании, поможет выстроить инструмент оценки результата работы каждого сотрудника и своевременно принимать важные своевременные решения. Однако на практике при внедрении системы KPI возникают ошибки. Перечислим часто встречающиеся из них:

• не всегда есть прямая связь с целями бизнеса;
• нет общих целей для команды ТОП-менеджмента, цели разнородны;
• нет связи с принципами и соблюдением ценностей компании;
• нет регулярного процесса постановки и пересмотра целей;
• нет возможностей сравнить между собой сотрудников, поскольку из–за разнородности целей отсутствует единая оценка результатов;
• не выстроен процесс предоставления обратной связи сотрудника и руководителя;
• выполнение целей не связано с карьерным развитием сотрудников.

Поэтому система KPI должна интегрировать в себе как глобальные цели компании, так и личные цели конкретных сотрудников. Важно, чтобы цели каскадировались по принципу «сверху вниз» и были однородными там, где есть пересечение деятельности.

Таким образом, с целью повышения эффективности выполнения целей необходимо обеспечить прозрачные подходы к постановке целей, своевременную обратную связь между сотрудниками и руководителями, справедливую оценку результативности, своевременность корректировки и принятия управленческих решений и, конечно, связь личных целей сотрудника со стратегическими целями компании.

Профобучение под нужды компании

Сегодня возможностей для обучения сотрудников гораздо больше, чем даже несколько лет назад — цифровые технологии позволяют проводить образовательные мероприятия в формате онлайн, как для небольших групп, так и для большой аудитории. В небольших группах проводятся онлайн–тренинги, что существенно снижает затраты на командировки тренерского состава и уменьшает потребность в количестве тренеров. Для больших групп проводятся вебинары от производителей. Аптеки оснащают веб–камерами и гарнитурами, также сотрудники активно используют смартфоны для обучения.

Еще одна интересная тенденция — для изучения ассортимента собственных торговых марок активно используются интерактивные электронные курсы. Компании, как, например, ГК "Здравсервис", сами разрабатывают такие обучающие курсы. Начальник отдела развития и интеграции персонала Ольга Маркова подчеркивает, что контент делается под каждую задачу индивидуально совместно с бизнесом, потому что вся информация из курсов должна быть максимально применима в работе. Важную роль играет и скорость разработки, поэтому важно иметь компетенции разработки электронных курсов внутри отдела. Это существенно помогают увеличить скорость и качество решения задач, поступающих от бизнеса.

Такого же подхода придерживается и учебный центр "Эвалар". Его руководитель Ирина Симонова обращает внимание, что обучающие курсы компания разрабатывает самостоятельно, поскольку хорошо знает свои продукты. Кроме того, "Эвалар" выпускает много новинок и создавать контент по ним необходимо быстро. Что касается курсов, не связанных с продукцией, например, для бухгалтерии или отдела кадров, то они закупаются под конкретную задачу. Также компания сотрудничает с провайдерами на фармрынке, которые проводят вебинары для первостольников.

В ГК "Бинергия" знакомить людей с продуктами и работой подразделений позволяет система CRM, через нее собирается информация о клиентах и их реакциях на работу КАМов, а также в CRM добавляются изменения о продуктах. Директор по персоналу Анна Марцинковская обращает внимание, что КАМов обучают всесторонне, обучение ведется через провайдеров. Кроме того, персонал проходит тесты по продуктам и электронные курсы.

Заместитель директора по управлению персоналом и организационному проектированию ФГУП СПбНИИВС ФМБА России Елена Казакова считает, что обучать персонал в фармкомпании нужно быстро и эффективно, и только тому, что действительно необходимо сотруднику для выполнения его функционала.

СПБНИИВС активно реализует программу внутрикорпоративного обучения, за счет накопленной экспертизы и через привлечённые таланты, эффективности данной программе придает периодическая оценка компетенций и индивидуальный план развития, который помогает определять необходимые направления для обучения и роста компетенций сотрудников.

Программа внутрикорпоративного обучения построена на основе модели компетенций, в которой присутствуют как hardskills, так и softskills, отдельно в ней выделены группы компетенций - фармацевтическая система качества и языковые компетенции.

Важная задача — не забыть про производственное обучение, а именно обучение на рабочих местах мультифункциональности, ведь в текущих условиях востребованными становятся именно мультифункциональные сотрудники, и это в период кризиса способствует развитию компании — без увеличения численности персонала. Не для кого не секрет, что нехватка производственного персонала уже давно стала проблемой во многих отраслях и фарм. отрасль не исключение, поэтому мультфункциональности нужно уделять внимание, этому нужно и можно обучать, тогда это станет вашим преимуществом.

Так же в СПБНИИВ на протяжении долгого времени практикуется короткое и долгое обучение, к последнему относятся академия наставничества, школа корпоративных тренеров и lean-тренер бережливого производства, что позволяет активно развивать наставничество и вовлекать в это движение персонал на разных уровнях управления в Институте. Наставником здесь быть почетно, ведь это особый статус.

Оценить эффективность обучения можно с помощью ROI и матрицы оценки эффективности обучения, где зашиты инвестиции в человеческий капитал, финансовый и бизнес–результат, аудит по новым знаниям, поведенческим навыкам и установкам персонала, а также эмоциональным реакциям и удовлетворенности участников.

Рост обученности и финансовые показатели

Руководитель корпоративного университета "НИКАМЕД" Марина Шабанова считает, что управлять обучением можно с помощью данных. Для этого необходимо рассчитать стоимость обучения на человека, фонд оплаты труда учебного центра, бюджет внешнего обучения, стоимость разработки образовательных программ и функциональный бюджет учебного центра. Вторая оценка эффективности — время. Это не только продолжительность обучения, но и скорость выхода сотрудника на заданный уровень показателей и сроки его адаптации. И, конечно, важен результат.

Качественное обучение позволяет снизить текучесть кадров и число ошибок за заданный период, увеличить долю резервистов в общей численности персонала и вакансий, закрытых внутренними кандидатами, а также обеспечить стабильность персонала и исполнение стандарта сервиса. Однако метрик должно быть немного, а данные должны иметь общее основание и уровень детализации. Необходимо помнить, что метрики эффективности замеряют потоковое обучение и для разовых программ не работают. На какие вопросы должны отвечать данные обучения? Они показывают, сократился ли срок адаптации, уменьшился ли отток ключевых для бизнеса сотрудников, какие компетенции закрываются максимально дорого и долго, а какие максимально быстро, а также коррелирует ли рост обученности с финансовыми показателями.

Новичков не бросаем

В начале работы человека ожидает новый коллектив, бизнес-процессы и регламенты, причем это касается как недавно принятого в компанию сотрудника, так и переведенного на другую должность. Быстро приспособиться к переменам получается не всегда. По статистике две трети сотрудников, которые покидают предприятие в течение 6–12 месяцев, принимают это решение именно в первые 2–3 недели работы. По мнению руководителя департамента управления персоналом "Гемотест" Сергея Красильникова, нужно не пускать адаптацию и обучение сотрудников на самотек, а создавать для них индивидуальную образовательную траекторию. Это может быть вводное тестирование (hard и softskills, психодиагностические тесты) и дистанционное обучение работе в программах компании, менторинг (наставничество) и сбор обратной связи. Например, траекторию можно начать с тестирования, чтобы провести калибровочную оценку, далее идет интерактивный онлайн–курс, знакомящий сотрудника с компанией, затем обучение рабочим программам с помощью интерактивных тренажеров. Для погружения сотрудника в специфику новой должности и наращивания навыков, нужных для нее в первую очередь, сотрудник может пройти тренинги, тестирования и онлайн–курсы, а также работать с ментором. Чтобы оценить, готов ли сотрудник к самостоятельной работе, с ним необходимо провести беседу по итогам обучения.

По материалам V конференции "Практика управления персоналом в фармацевтических компаниях" (организаторы: группа "Просперити Медиа" и CFO-Russia.ru)