Типичные ошибки в системах оплаты труда в аптеках
Система оплаты труда (СОТ) в аптеке — это не просто способ начисления зарплаты, а главный инструмент управления бизнес-процессами. Однако создать универсальную модель, которая одинаково хорошо работает в любой сети, невозможно. Слепое копирование чужих схем, даже самых успешных, приводит к провалу: в отличие от ассортиментной матрицы или ценовой политики, СОТ требует учета множества факторов — от региональной специфики и корпоративной культуры до тонкостей фармацевтической этики. Эксперт в области управления Павел Лисовский выделил ключевые ошибки, которые превращают мотивацию сотрудников в демотивацию, и рассказал, как этого избежать.
Требования к идеальной СОТ
Прежде чем разбирать ошибки, важно понять, какой система оплаты труда должна быть в принципе. СОТ не существует в вакууме. Это надстройка над системой управления персоналом, которая направляет движение сотрудника в нужное русло.
Требования в СОТ могут быть экономическими, основанными на финансовых показателях, и сугубо человеческими, проистекающими со стороны персонала и с позиции покупателя. Однако общий ее принцип неизменен — мотивировать работника на результат, который в большей степени зависит именно от него.
Идеальная СОТ отвечает следующим критериям:
- Экономическая эффективность. Зарплата должна быть планируемой и сбалансированно влиять на главные финпоказатели. Руководитель обязан держать руку на пульсе, отслеживая не только абсолютные цифры фонда оплаты труда (ФОТ), но и его долю в валовой прибыли.
- Системность. Нельзя мотивировать сотрудника на один показатель в ущерб другим. Погоня за продажами собственных торговых марок (СТМ) не должна убивать продажи остальных категорий. Решение: внедрение концепции связанных показателей. Важно, чтобы работа СОТ оказывала положительное воздействие и на другие ключевые показатели (товарооборот, валовая прибыль, размер среднего чека и т.п.).
- Прозрачность. Сотрудник должен понимать математику расчета своей зарплаты. Если формула понятна только бухгалтеру — мотивация не работает. Правильно созданная СОТ должна не столько «удерживать» сотрудников в компании, сколько поддерживать их лояльность как результат их осознанного решения, способствовать управляемости персоналом и прозрачности во взаимодействии с ним.
- Клиентоориентированность. СОТ не должна провоцировать «токсичные» продажи, чтобы у покупателя не возникало ощущения, что с него хотят только получить прибыль, а не помочь советом.
ТОП-7 ошибок при разработке и внедрении СОТ
- Отсутствие взаимосвязи CОТ с бизнес-процессами. Самая грубая ошибка, когда СОТ существует сама по себе, «зависая в воздухе». Она не будет работать, если не увязана с ассортиментной матрицей, ценообразованием и программой лояльности.
Например, снижение цены на товар или установление скидок с одновременным сохранением или даже ростом премиальных выплат сотрудникам может привести к резкому увеличению товарооборота низкомаржинальных и акционных товаров и, соответственно, неизбежно повлечет снижение валовой прибыли. Поэтому программы лояльности должны также отличаться для разных видов товаров и иметь разную составляющую в общей СОТ. - Ручное управление и «мертвый» план. Ручная настройка зарплат отнимает массу времени и чревата ошибками, которые мгновенно убивают доверие в коллективе и порождают конфликты.
- Неправильно рассчитанный план продаж. СОТ должна подталкивать сотрудника к регулярному увеличению плана. Работнику нужно быть лично заинтересованным, чтобы план рос, и понимать, как это повлияет на его зарплату.
- Мотивация на «не те» показатели. Классическая ошибка — премирование за то, что не зависит от усилий работника первого стола или противоречит экономике аптеки. Рассмотрим примеры.
Товарооборот: можно продать много дешевого товара, но прибыль останется нулевой.
Бэк-маржа (бонусы от поставщиков — от Ред.) — это доход компании или офиса, но не конкретного сотрудника. Мотивировать персонал на получение отсроченного дохода сети — бессмысленно.
Переработки: оплата за часы, а не за результат стимулирует отсиживать время, а не работать эффективно. - Неправильная структура зарплаты. Низкая доля переменной части (бонусов) превращает зарплату в пособие, которое платят просто за присутствие на рабочем месте. Это убивает драйв. К этой же категории ошибок относится «общий бонусный котел», когда и трудяга, и лентяй получают одинаково. Отсутствие здоровой конкуренции и прозрачного рейтинга внутри смены или аптеки резко снижает КПД коллектива.
- Игнорирование финансового цикла. Если ФОТ не включен в финансовое планирование, последствия могут быть плачевными. Рост зарплат при падении валовой прибыли неизбежно ведет к убыткам. Но и обратная ситуация (пропорциональный рост зарплаты и прибыли) — тоже ошибка, так как не дает сотрудникам стимула к сверхдостижениям.
- Уравниловка без учета категорийности. Желательно разделять аптеки на категории по уровню оплаты труда (в процентах). Для этого нужны четкие расчеты. Практика российской фармрозницы показывает, что ориентиром является выработка валовой прибыли на одного фармацевта на уровне 150 тыс. рублей.
Как это должно работать
- Зримый разрыв. Разница в зарплате у лидера и аутсайдера должна быть ощутимой и понятной всем. Это мотивирует «подтягиваться».
- Визуализация. Еженедельное информирование о выработке и текущем заработке коллег (в позитивном ключе) работает лучше любых приказов.
- Четкость формулировок. Сотрудник должен четко знать: «Если я сделаю А, получу B. Если сделаю C, получу D». Руководитель должен помнить: значение имеет только та информация, которая помогает первостольнику в общении с покупателем.
По материалам вебинара «Типичные ошибки в системах оплаты труда в аптеках»
