«АКРИХИН» набирает темп

Контрольный пакет акций ОАО «АКРИХИН» (80 %) был приобретен за 40 млн. долларов. Сейчас завод стоит порядка 80 млн. Первоначальная задача на 2 года была – в 2 раза увеличить стоимость компании. Задача - сложная, но сегодня мы уже вплотную подошли к ее выполнению.

Стоимость бизнеса будет расти только в случае стабильного развития компании. Инвесторам интересен лишь стабильный рост доходности. Т.е. всем своим видом предприятие должно показывать: «Вложите свои деньги - купите акции «АКРИХИНА»!». Мы пришли с четким желанием капитализировать все активы компании.

Поскольку предыдущая команда была ориентирована на другие задачи, (я не даю им оценку, а констатирую, что структура ассортиментного портфеля, система менеджмента и пр. были в корне иные), пришлось менять 80 % управленцев, занимающихся маркетингом, продажами, стратегическим планированием. Практически с нуля создавались служба стратегического развития, PR-служба.

Сегодня, решая поставленные задачи, мы не «изобретаем велосипед», а используем стандартный набор мероприятий, которому учат во всех бизнес-школах, здесь важно сочетание этих действий и использование сильных сторон компании.

Результат годичной работы оптимистичен. Была цель повысить рентабельность, и сейчас среди российских компаний-производителей «АКРИХИН» находится в первой тройке: рентабельность по чистой прибыли с 4,5% в 2004 г. выросла до 12%. Это несомненное достижение, учитывая, что пока использованы еще не все возможности - мероприятия, связанные с оптимизацией расходной части, полностью будут реализовываться в 2006 г. Пока речь в первую очередь идет об изменении структуры портфеля.

МА: Какие изменения произошли в ассортиментном портфеле предприятия?

Из портфеля активно уходят старые препараты, которые уже не интересны ни потребителю, ни аптекам, ни дистрибьюторам, ни нам. Эти ЛС выпускались по инерции, безумными объемами, загружая персонал, но не только не приносили прибыли, а были убыточны. Сейчас снято с производства порядка 15 препаратов, например, мы отказались от викалина, а также от ряда кооперационных проектов с западными компаниями.

Центр управления предприятием сместился в сторону маркетинга, который не может работать на препаратах подобных валидолу или андипалу. Нужны ЛС, несущие определенную потребительскую стоимость. Ряд таких продуктов у «АКРИХИНА» уже есть. В конце весны компания планирует запуск новых препаратов дерматологической, кардиологической и травматологической групп. В стадии доработки и регистрации сейчас находятся 35 позиций, некоторые - на этапе исследований. Кардинальным образом изменился подход к поиску новых продуктов: мы ищем еще не занятые, но интересные потребителю ниши, затем определяем инновационные препараты с истекающим сроком патентной защиты, и в дальнейшем будем выходить на российский рынок с первыми дженериками. Это будут ЛС, по качественным характеристикам ничем не уступающие своим западным аналогам. Механизм сейчас отлаживаем, процесс обновления портфеля планируем настроить к середине 2006 г., тогда замена старых продуктов будет происходить быстрее и организованнее. Думаю, года через 3 на «АКРИХИНЕ» практически не останется лекарств, известных нашим бабушкам и дедушкам.

МА: Насколько я понимаю, все эти преобразования требуют значительных финансовых затрат, а значит, вырастут цены на продукцию Вашего предприятия?

Вопрос цены самый жесткий и сложный. Мне кажется, что нельзя перекладывать его решение исключительно на производителей, ведь никто не оплачивает нам переход компании на GMP, никто не инвестирует в новые продукты, в новые ценности для потребителя.

МА: С какими проблемами приходится сталкиваться при выводе препарата?

Продвижение – это, по сути, желание компании донести до потребителя информацию о своем продукте. Например, наш препарат, применяемый при диабете, не хуже западного аналога, это подтверждают клинические испытания, есть заключения профильных институтов, но, следуя российскому менталитету, наши врачи считают, что все, пришедшее с запада, однозначно лучше отечественного. К сожалению, подобная позиция не только у врачей, но и у рядового покупателя. Это стереотипное мышление очень трудно преодолеть.

Другая проблема, менее глобальная, но, тем не менее, существующая, – недостаток финансовых ресурсов. Основной инструмент продвижения продукта – работа медицинских представителей. Их штат на «АКРИХИНЕ» уже увеличен на 30 %, однако здесь мы сталкиваемся с жесткой конкуренцией западных компаний, работающих в глобальном масштабе. Сегодня нам нелегко предлагать медпредставителям конкурентоспособные западным фирмам социальные пакеты. Но «АКРИХИН» набирает темпы, и в 2006 г. эта проблема будет решена: предприятию нужны сильные продавцы, профессионалы, и мы готовы им платить. Уже сегодня бюджет на выплаты медпредставителям увеличился в 2 раза, и как только изменение структуры портфеля начнет приносить дополнительные средства, мы тут же будем инвестировать их в маркетинг и продажи.

МА: В свое время ДЛО декларировалась, в том числе, и как программа поддержки отечественного фармпроизводителя. Участвует ли «АКРИХИН» в этой программе?

Сейчас в ДЛО порядка 60 препаратов нашего предприятия, но 88 % продуктов в программу поставляется иностранными производителями. Понятно, что государство хочет предоставить льготникам эффективные лекарства и считает, что запад это сделает оптимально. Не стану утверждать, что препараты «АКРИХИНА» лучше инновационных препаратов известных иностранных фирм, но по качеству они не уступают западным образцам. На мой взгляд, 5-7 первых отечественных компаний способны покрыть значительную часть всей потребности программы ДЛО, и становится непонятно, почему российские государственные деньги уходят на поддержку западных производителей? Кроме того, отсрочка выплат за поставленные препараты составляет 180 дней – для российских компаний это много. В то же время многие западные холдинги, владеющие препаратами, которым сложно подобрать аналоги, диктуют свои условия и работают на меньших сроках. В итоге получается, что государство еще и свои проблемы решает за счет отечественного производителя.

МА: Какие еще новации со стороны государства вызывают недоумение?

Болезненный вопрос – сертификация субстанций. Регистрируя ЛС, мы должны дополнительно пройти тот же путь, регистрируя еще и субстанцию. В то время как западные компании ввозят готовые ЛС, получая, таким образом, фору, что в условиях конкуренции сразу дает выигрыш в эффективности и экономике. Если для производства нам нужно 2-3 кг субстанции, то ее производитель не желает заниматься регистрацией на такую короткую партию. А бывает так, что производитель субстанции обещает ее зарегистрировать, например, в конце февраля - марте. Мы планируем выпуск и продвижение препарата, подписываем необходимые договора с партнерами, после чего производитель субстанции вдруг сообщает, что раньше июня субстанция зарегистрирована не будет – и тогда производство востребованного рынком препарата откладывается еще на полгода. Мы несем убытки, и дело не в упущенной прибыли, а в том, что потребитель начинает забывать об этом препарате. Например, уже месяца 3-4 из-за проблем с поставщиком субстанции на рынке отсутствует известный препарат Капозид, и в продаже он появится только в начале марта. Ища выход из ситуации, регистрацию субстанций на ряд препаратов мы уже взяли на себя.

МА: Вы не думали о том, чтобы возобновить производство субстанций на «АКРИХИНЕ»?

Пока таких планов нет, хотя территория и накопленный опыт позволяют этим заниматься. Однако производство субстанций достаточно сложное, пока мы больше ориентированы на работу с готовыми ЛС. Сейчас мы проводим реконструкцию производственных мощностей, планируем строительство нового цеха. Уже подтверждены планы инвестиций, согласно которым в эти преобразования за 2 года мы вкладываем более 15 млн. долларов. Новый цех будет выпускать новые препараты или те, которые «АКРИХИН» выпускал в недостаточном количестве. Если появится избыток производственных мощностей, мы готовы предложить его иностранным производителям для производства их продукции на территории России.

МА: Что еще можно рассказать о планах ОАО «АКРИХИНА»?

В планах дальнейшее наращивание товарооборота и увеличение прибыли компании. К 2007 г. заложен рост товарооборота более чем на 30 %. Будет продолжена серьезная работа по изменению структуры портфеля, вводу новых препаратов. Сегодня мы ведем переговоры с некоторыми западными компаниями, заинтересованными в выходе своих препаратов на российский рынок.

Планируется дальнейшее развитие службы медицинских представителей, повышение качества их работы. Идет поиск более интересных вариантов финансирования, чем имеющиеся на российском рынке, в этом направлении пробуем работать с западными инвестиционными финансовыми структурами.

Наша задача – сформировать образ «АКРИХИНА» как серьезной отечественной компании, с которой можно работать в долгосрочной перспективе. Одновременно решаем и другие, тактические задачи: дальнейшее сокращение издержек, повышение производительности труда, мотивация персонала. Как я уже говорил, пока мы не сможем предоставить своим специалистам конкурентоспособные социальные пакеты, нам надо чем-то мотивировать сотрудников. Сегодня, на промежуточном этапе компания проводит своего рода национальную идею: люди должны почувствовать себя членами команды, объединенной едиными целями и задачами - это позволит нам проводить все преобразования быстрее и эффективнее. В феврале, впервые в истории предприятия, сотрудникам будут вручаться наши внутренние награды в номинациях «Лучший сотрудник», «Лучший карьерный рост», «Лучшая идея» и др. Эмоциональный настрой, корпоративный дух очень важен, но профессионалы, как я уже говорил, должны хорошо зарабатывать: с 1 сентября 2005 г. заработная плата на предприятии выросла на 50 %., а в 2006 году повышается еще на 25 %.

МА: Обычно компанию капитализируют с целью ее дальнейшей продажи?

Бизнес есть бизнес. Если за этот бизнес нам предложат достойные деньги, можно его продать. Но если в дальнейшем развитии мы видим большие перспективы, значит, будем работать дальше. Пока есть краткосрочные цели на 2006-2007 г. вывести «АКРИХИН» на западные показатели по операционной эффективности, сделать клиентоориентированную компанию, т.е. работать исходя из запросов потребителя, а не - возможностей производства. Задачи более долгосрочной перспективы находятся на этапе проработки. Есть варианты объединения с крупными российскими компаниями (производителями и нет), поступали предложения от западных компаний войти с ними в кооперацию. Мы рассматриваем все варианты, а пока находимся на этапе выбора наиболее оптимального пути развития предприятия. Однако если завтра придет покупатель и предложит 500 млн. долларов за «АКРИХИН», думаю, никто не будет против.