П. Родионов: «Мы ждем всего лишь равного доступа на рынок»

С момента основания главным для российской фармацевтической компании было соответствие современным требованиям отрасли, честный диалог с партнерами, а также понимание, что главная ценность — это команда, которая является залогом успеха.

С главой этой команды, генеральным директором Группы компаний «ГЕРОФАРМ» Петром Родионовым побеседовал корреспондент "МА".

----------------------

Петр Петрович Родионов, генеральный директор Группы компаний «ГЕРОФАРМ»

Родился в 1978 г. в Ленинграде. Окончил экономический факультет Санкт–Петербургского университета, стажировался в Йельской школе, США (1995–1996 гг.).
С 2001 года возглавляет группу компаний. Под руководством П.П. Родионова «ГЕРОФАРМ» вырос в крупную и эффективную бизнес–структуру, что позволило компании стать одним из заметных игроков российского фармацевтического рынка и экспертом профессионального сообщества. В 2013 г. П.П. Родионов стал лауреатом премии «Шеф Года — 2013» в номинации «Шеф–Инновация», а также вошел в «ТОР–250 генеральных директоров России — 2013».

Член наблюдательного совета Ассоциации Российских фармацевтических производителей, некоммерческого партнерства «Медико–фармацевтические проекты. XXI век», Общероссийской общественной организации «Деловая Россия». С 2013 г. входит в состав совета при Правительстве Российской Федерации по вопросам попечительства в социальной сфере.

«ГЕРОФАРМ» — резидент фармацевтического кластера Санкт-Петербурга и биофармкластера в Московской области, где в октябре 2013 г. компания открыла новый завод по производству полного цикла генно-инженерного инсулина человека.

-----------------

Петр Петрович, учитывая Ваш статус и молодость, а также западное образование, какую форму обращения Вы предпочитаете? По имени или по имени–отчеству?

— Хороший вопрос для начала интервью. По имени, так как-то привычнее, хотя в России принято обращаться по имени–отчеству.

Как Вы пришли в фармацевтическую отрасль, что стало основным доводом для работы в этой индустрии?

— Действительно, у меня нет медицинского или фармацевтического образования. Волею случая пошел на практику в фармацевтическую компанию. Наверное, когда делаешь в бизнесе первые шаги и видишь результаты, любая отрасль кажется интересной. В тот момент фармацевтическое направление в группе компаний казалось не очень перспективным: не было уверенности, что с российскими оригинальными препаратами можно занять достойное место на рынке. Так казалось не только руководителям компании, ведущие аналитические агентства утверждали, что перспектив здесь нет. У серьезных руководителей с большим управленческим опытом не было блеска в глазах, они относились к этому с большим скепсисом, это чувствовалось.

Поработав год как практикант, я решил попробовать развить этот бизнес. Мне был 21 год, я учился на последнем курсе университета. К тому моменту у меня было и желание испытать себя, и отсутствие навязанных стереотипов о безнадежности этого направления, и не было страха перед возможной неудачей. Зато были свежи в памяти недавно прочитанные кейсы маркетинга, истории успешного бизнеса, стартапов. Почему бы не попробовать?

Но путь до того, как мне дали возможность возглавить эту небольшую компанию, был огромным. Нужно было убедить всех, что дело того стоит. Были люди, которые работали рядом и поверили как в само направление, так и в меня как руководителя. Мы готовились несколько месяцев: придумывали варианты, схемы. Это была творческая работа, и она не прошла зря: на совете директоров мы — команда всего из нескольких человек — отстояли свое решение. Но было одно условие — никакого дополнительного финансирования.

И что было дальше?

— А дальше… Удача улыбается смелым. У нас многое получилось. Да, были ошибки, мы многого не знали и даже не представляли, сколько надо сделать. Преодолевая какое–то препятствие, не задумывались, что дальше ждут еще большие вызовы. Это как взбираться на холм: кажется, вот сейчас его пройдешь, и откроется прямая дорога. Может, это и хорошо, что не знали наперед всех трудностей. Мы постоянно учились, в том числе у конкурентов, руки никогда не опускались. И результаты уже в первые годы были впечатляющими. С самого первого дня работы качество было для нас приоритетом: лучше мы не выпустим продукт, чем понесем риски. Время показало, что это правильная стратегия.

Следующая важная веха наступила тогда, когда мы решили заняться инсулиновым бизнесом. Раньше он не был интегрирован в группу компаний «ГЕРОФАРМ». Это совершенно иной бизнес, важно было понять, как он работает, его нюансы. Инсулиновый бизнес — это очень амбициозная задача, есть ведь более прибыльные и легкие сегменты.

А зачем тогда идти в этот непростой сегмент?

— Нас часто спрашивают, серьезно ли мы идем в этот бизнес. Но уже много сделано, пройдено, изучено, отступать нет смысла. Все существующие в мире препараты могут быть воспроизведены в России, причем инсулины мы делаем на высочайшем уровне силами отечественной молодой компании, профессиональной команды: и разработку, и непосредственно промышленное производство.

К нам приходят люди, уехавшие ранее за рубеж, они — патриоты, хотят что-то сделать для своей страны. Сейчас в России у талантов есть больше возможностей реализовать себя, чем даже на Западе: локальная отрасль еще не зрелая, здесь еще нет всех ноу–хау, но уже есть компании, которые привносят новые технологии, создают современные производства. Локальная индустрия еще в начале пути — на пути организации полного цикла от разработки препарата до доставки продукта конечному потребителю — пациенту. И открытие нового завода «ГЕРОФАРМ» в Оболенске, где генно-инженерные инсулины выпускаются по принципу полного цикла: от субстанции до готовой лекарственной формы, стало одним из шагов.

На этом пути «ГЕРОФАРМ» и Вы лично успели завоевать несколько престижных премий и наград, особенно результативным в этом плане был 2013 г. Эти победы предполагают повышенный интерес и со стороны фармацевтического сообщества, и со стороны прессы. Как Вы относитесь к публичности?

— Публичности я не ощущаю. В нашей индустрии я давно всех знаю, а люди знают меня, отрасль у нас не так велика — несколько сотен общающихся между собой экспертов. Отношение ведь формируется при регулярном общении, зависит от того, есть ли у тебя цель, какова твоя идеология, и если ты идешь к ней неуклонно, это вызывает уважение. В сравнении с другими отраслями фармацевтическая индустрия остается пока в тени. Особенно так было до 2009 г., до принятия федеральной стратегии «ФАРМА-2020». Сегодня фарма в фокусе внимания государства. Благодаря этой стратегии, принятой кластерной программе, нашей активной работе с прессой, когда мы стараемся донести наши идеи, ценности и планы, ситуация меняется.

Мы стараемся работать в публичном информационном пространстве, чтобы изменить стереотип, который нам насаждали более 20 лет, что у нас якобы нет индустрии, нет технологий, нет должного качества. Прежде чем построить свой завод, я посмотрел множество производств в разных странах. И могу сказать, что по оснащенности, организации труда и подходу наш завод в Оболенске абсолютно на уровне мировых стандартов.

Премии — это тоже инструмент формирования положительного образа, к которому мы относимся со вниманием, как и к другим PR-инструментам. «ГЕРОФАРМ» работает в социально ответственной сфере, и мы понимаем, что фармацевтическая компания должна общаться с аудиторией, мы должны быть открыты — это помогает изменить отношение к российскому фармацевтическому бизнесу. Своим примером, примером наших коллег мы меняем ситуацию. Например, в прошлом году наша компания реализовала очень интересный фотопроект «Диабет в лицах» о реальных людях с сахарным диабетом. Этот проект эмоционально, тепло воспринимает любая аудитория, потому что это история о людях и для людей. Нас начинают замечать и отмечать.

Мы заговорили о стереотипах очень кстати. А как Вы планируете менять предубеждение..? Как будете убеждать врачей..?

— Мы уже это делаем, общаясь с врачами, диабетическими сообществами, с прессой, занимая открытую позицию. Да, чтобы появилось доверие, нужны годы работы, но мы уже ее ведем, и делаем это открыто.

Вы говорите «мы», рассказывая о достижениях. С кем бы Вы могли разделить полученные награды и премии?

— С кем разделить? Один человек вряд ли что–то может сделать, он все равно окружает себя людьми, способными к созиданию. Лидер определяет вектор, но нужна слаженная команда, которая может в нужные сроки выполнить задачу, и это достигается огромным трудом, способностью увидеть таких людей, использовать их сильные стороны.

А как Вы учились управлению людьми?

— Лидерские качества можно развить, есть специальные программы обучения для детей, студентов. Система образования в Советском Союзе была на высоком уровне, но не помню, чтобы в ней лидерские качества поддерживались учителями. А в Америке, например, их отмечают и развивают еще со школьной скамьи. Даже если учащийся не во всех дисциплинах успевает, но проявляет задатки лидера, умеет повести за собой команду, то там закрывают глаза на его неудачи в других областях знаний. За успехи в спорте, например, ему дорога в любой университет открыта, потому что он лидер, и его интуитивные навыки хотят развивать. Эту разницу в образовании я понимаю сейчас. Чтобы быть лидером, может, и не нужно быть лучшим игроком, но важно иметь характер, волю к победе — важно уметь не сдаться, дойти до конца.

В одном из интервью Вы сказали о конкуренции, которую должно составить новое производство генно-инженерного инсулина крупным западным компаниям, и отметили, что без государственной поддержки очень сложно будет это сделать. Каких шагов Вы ждете от государства?

— Инсулины — это самое сложное направление в нашем бизнесе, но мы дойдем до своей цели, и за руку нас держать не надо. Мы не ждем каких–то льготных условий работы, а всего лишь равного доступа на рынок. Инсулины — это практически на 100% государственные закупки. Государство определяет политику закупок, кто и что будет поставлять. С одной стороны, на уровне государства принята федеральная стратегия «ФАРМА–2020», в соответствии с ней в отрасли идет набор ученых для разработки новых отечественных продуктов, создаются новые производства для выпуска отечественных препаратов для импортозамещения. Риторика, которая звучала много лет, стала воплощаться в конкретных действиях. Но если сегодняшний разговор про инновации, которые нужны индустрии, государству, — это предложение, которое бизнес готов предоставить, откликнувшись на курс «ФАРМЫ–2020», то государство должно формировать спрос на это предложение. Спрос должен формироваться через государственные закупки: если именно эти препараты в соответствии с вектором федеральной стратегии мы должны разработать и произвести, то логично их же и закупать; через индустриальную стандартизацию, в т.ч. в виде внедрения национальных стандартов GMP; через отраслевое регулирование, например, в области регистрации ЛС.

Когда развивается предложение и одновременно есть спрос, модель заработает, преумножится, и все общество получит эффект с большим мультипликатором: новые производства, новые рабочие места, новые препараты, развитие образования, науки, а главное — повышение качества лечения и лекарственного обеспечения.

Государство не должно оказывать поддержку, но должно формировать спрос, иначе все инвестиции и усилия компаний и государства в рамках «ФАРМЫ–2020» ни к чему не приведут.

«ГЕРОФАРМ» занимается не только промышленным производством, но и фармацевтическими разработками. Когда можно ждать новые препараты на рынке?

— Часть препаратов выйдет из регистрации в этом году. Мы стали победителями федеральной целевой программы по разработке аналоговых инсулинов ультракоротного действия: с нуля, со штамма–продуцента. Показатель — подачу на регистрацию планируем выполнить в срок. Каждый год у нас будут появляться новые препараты, которые мы сможем сделать конкурентоспособными и по качеству, и по цене.

Насколько вообще достижимы амбициозные задачи и показатели, заложенные в федеральной стратегии?

— Достигнуть заданных в стратегии долей рынка не номенклатурно, а в деньгах — действительно амбициозная задача. Эти показатели достижимы, нужно просто сделать несколько правильных шагов, и вы не представляете, как быстро изменится рынок. «ФАРМА–2020» — очень правильная, нужная и своевременная стратегия, она сыграла важнейшую роль в дальнейшей судьбе отрасли, в работе многих компаний. Есть ряд недоделанных вещей, но пока мы их только обсуждаем, то сами для себя отодвигаем сроки. Надо просто сделать.

История компании «ГЕРОФАРМ» — это история очень успешного бизнеса. Вы не боитесь делать ошибки?

Бывают фатальные ошибки, таких, к счастью, у меня не было. Любая ошибка — это возможность взглянуть по–новому, научиться чему–то. Лучше сделать ошибку, чем не сделать вообще ничего. По такому же принципу я оцениваю и людей. Ведь ошибиться — это значит получить опыт и больше не совершать таких ошибок в будущем.

Ну и напоследок несколько слов о Вашем хобби.

— Не уверен, что оно у меня есть. Нет ничего более интересного и захватывающего, чем то, чем я занимаюсь сейчас.

А если бы у Вас было три дополнительных часа в сутках, как бы Вы ими распорядились?

— Хороший вопрос. Один час я бы потратил на изучение дополнительного языка: три языка — это мало, мне хочется знать больше. В школе я не понимал, зачем мне учить английский, я думал, что он нужен только разведчикам. Моя учительница тоже не очень понимала, зачем нам читать про, скажем, Биг–Бен, которого она никогда не увидит. Сейчас мир изменился, он стал открытым. Второй час я бы оставил на общение с детьми. И еще по часу копил бы, чтобы когда-нибудь отправиться в кругосветную регату. Новые горизонты хороши в бизнесе и не только.