Найм и работа с персоналом — ключевые направления для любой фармацевтической компании, в которых существует ряд неизменных вопросов. Необходимо четко понимать, кого, зачем и как нанимать, а также что делает трудовую деятельность привлекательной для сотрудников. Чтобы избежать текучки кадров, одной высокой зарплаты недостаточно: важно сформировать у персонала желание строить карьеру именно в вашей компании. Существенную роль здесь играют корпоративные программы финансового благополучия, активная внутрикорпоративная социальная жизнь и образовательные инициативы, помогающие сотрудникам осваивать новые компетенции.

Корпоративная пенсионная программа — вклад в будущее

Для мотивации персонала к долгосрочному сотрудничеству необходимо дать ему ощущение стабильности. Ирина Белоусова, руководитель направления дирекции развития бизнеса «НПФ Сбербанка», рекомендует внедрять корпоративные пенсионные программы.

Высокая зарплата, к сожалению, не гарантирует высокую пенсию. Работодатель может перечислить не более 2,3 млн рублей страховых взносов в год, а максимальная зарплата, с которой начисляются пенсионные баллы, составляет 235 тыс. рублей в месяц.

Вестинг — важный элемент корпоративной пенсионной программы, это переход средств софинансирования от работодателя в собственность сотрудника. Этот механизм легко адаптировать под нужды компании, мотивируя человека работать в ней минимум несколько лет или достигать определенных KPI. Преимущество для работодателя еще и в том, что взносы в корпоративную пенсионную программу не облагаются социальными взносами.

Программа долгосрочных сбережений — еще один полезный инструмент. Она представляет собой счет в негосударственном пенсионном фонде, который можно пополнять в любое время и получать софинансирование от государства. Все сбережения приносят инвестиционный доход, предусмотрена возможность разморозки средств накопительной пенсии. Как правило, средства переходят в распоряжение сотрудника через несколько лет, и при увольнении он может их забрать. Также их можно снять досрочно в особых жизненных ситуациях. Корпоративные пенсионные программы дают сотрудникам среднего возраста чувство финансовой стабильности в будущем, а молодых специалистов мотивируют оставаться в компании надолго.

Повышение лояльности через корпоративную культуру

Любая фармкомпания стремится создать узнаваемый бренд. Помимо рекламы и работы со СМИ, выпускаются сувениры, организуется участие в социальных мероприятиях. Это важно для повышения лояльности как клиентов, так и сотрудников. У корпораций с многолетней историей нередко появляются гимн и маскот (фирменный персонаж-талисман, который олицетворяет бренд, компанию — от Ред.). Елена Лактюхина, начальник отдела по персоналу «Гедеон Рихтер-Рус», среди средств повышения выделяет также внутреннюю валюту — GRанты, которые применяются в различных HR-сценариях: оценке компетенций, адаптации новичков, участии в социальных проектах. Эти бонусы можно потратить на покупку корпоративной продукции в интернет-магазине на внутреннем портале.

Поскольку корпоративная культура важна для сотрудников, ее необходимо планомерно развивать. Стоит обратить внимание на три направления:

Публичное выражение благодарности и признание за конкретные действия.
Внедрение модели корпоративных компетенций в повседневную жизнь.
Развитие корпоративных компетенций и повышение вовлеченности.

Тест лояльности работодателю (eNPS)

Экономический эффект от инвестиций в корпоративную культуру можно измерить с помощью индекса чистой лояльности работодателю (eNPS). Он рассчитывается на основе ответа на вопрос: «Готовы ли вы рекомендовать компанию друзьям в качестве работодателя по шкале от 0 до 10?»

Метрика eNPS измеряется путем опроса сотрудников о том, с какой вероятностью те будут рекомендовать работу в компании своим друзьям. Сотрудники ставят оценки на шкале от 0 до 10, где 0 — нет, а 10 — да. На основании оценки сотрудники делятся на три категории: «промоутеры», «скептики» и «критики» следующим образом.

Промоутеры — сотрудники, поставившие 9 и 10 баллов.

Как правило, промоутеры готовы поддержать любые изменения, открыты новому опыту, проектам, готовы расти профессионально.

Скептики — сотрудники, поставившие 7 и 8 баллов.

Скептики в целом довольны условиями в компании, они выполняют свою работу «формально» качественно, но без стремления сделать результат как можно лучше. Скептики поддержат изменения, если руководитель убедит их в необходимости внедрения новшеств.

Критики — сотрудники, поставившие 6 и менее баллов.

Критики недовольны условиями работы в компании. Как правило, они открыто критикуют процессы, культуру. Недовольство может сказываться на качестве работы — сотрудники выполняют свои обязанности формально. Они не хотят ничего менять и не поддержат изменения. С этой категорией персонала важно установить контакт: узнать причину разочарования и постараться наладить ситуацию.

В «Гедеон Рихтер-Рус» опросы вовлеченности проводятся уже 12 лет — сначала на внутреннем портале, а с 2025 года — на платформе HappyJob. За последний год индекс вырос почти на 14% и вплотную приблизился к лучшему значению в бенчмарке.

Дать людям карьерные возможности

Что делать, если персонал все же уходит? Вероника Воскресенская, руководитель группы HR-партнеров компании «Биокад», отмечает: частая причина увольнений — отсутствие перспектив профессионального роста и неудовлетворенность текущими обязанностями. Чтобы решить эту проблему, компания разработала и внедрила несколько образовательных программ для разных категорий сотрудников, позволяющих получать новые знания и делиться опытом.

Для тех, кому стало тесно в своих профессиональных рамках, действует трехлетняя программа карьерного развития Jump Out:

Первый год: участники отрабатывают компетенции на реальных проектах, проходят модули и тренинги.
Второй год: сотрудники уже имеют портфель проектов и развитые компетенции.
Третий год: участники могут остаться в своей должности или перейти на другую.

Сотрудники, желающие развиваться кросс-функционально, могут попробовать себя в программе Career Compass. Для этого они записываются на карьерную консультацию к HR-специалисту компании, чтобы узнать, где еще применить свои навыки. Для руководителей и будущих лидеров открыта программа менторства B-Next. Ее цель — передать будущим лидерам экспертизу, практический опыт и ментальные модели от действующих руководителей, а также повысить связанность управленческой команды на кросс-функциональном уровне.

Как найм сотрудников влияет на выполнение задач компании

Нередко при дефиците кадров HR-менеджер просит руководство нанять дополнительный персонал. Руководство может отказать, посчитав это лишними расходами, и предложить оптимизировать работу или сослаться на нехватку средств. Просьба без объяснения преимуществ сразу ставит HR-специалиста в слабую переговорную позицию. Ирина Бежко, операционный директор по персоналу компании «Ядран», советует в таких случаях четко объяснять, для какой именно задачи нужны сотрудники и как ее выполнение повлияет на бюджет компании и рабочие процессы.

Бюджет может планироваться на долгосрочную перспективу — до 5 лет — и распределяться не только по годам, но и по персоналу. При грамотном подходе краткосрочный бюджет в дальнейшем требует лишь подтверждения без детального анализа. Пятилетний план позволяет избежать хаотичных решений, рассчитывать экономику и ресурсы заранее и один раз. Кроме того, он наглядно показывает эффект от инвестиций (или его отсутствие), а также тренды развития компании в долгосрочной перспективе.

Также в компании принимается годовой операционный бюджет, а два раза в год делается прогноз расходов. Ирина Бежко подчеркивает: бюджетом можно управлять через бизнес-задачи и желаемый результат, а потребность в кадрах анализируется через макрозадачи на 5 лет.

Для обоснования найма новых сотрудников HR-менеджеру рекомендуется составить документ, в котором следует:

Оценить готовность компании к макрозадачам (продвижение, продажи и т.д.).
Выявить пробелы в ресурсах и компетенциях.
Определить приоритеты запуска каждой задачи.
Указать, какие компетенции и организационная структура критически важны и где взять необходимые ресурсы.
Описать, чем выполнение задачи через несколько лет будет отличаться от текущего состояния.

Это позволяет своевременно планировать набор персонала, реорганизацию и развитие ключевых должностей, а также синхронизировать HR-бюджет с планами развития других подразделений.

По материалам III Всероссийского фармацевтического форума «HR В ФАРМЕ 2026»

Ирина Андреева

ИСТОЧНИКИ