С такого вопроса начал свой доклад–лекцию на секционном заседании "Управление, основанное на доказательствах, — знания, идеи и решения" в рамках прошедшего в Москве форума "Мать и дитя" директор Высшей школы управления здравоохранением, проф., д.м.н. Руслан Альбертович Хальфин.

СОВРЕМЕННЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ: "ПЕШЕХОД" ИЛИ "КУПЕЦ"

Мы хорошо работаем в чрезвычайных условиях, но когда речь идет о плановой работе, возникают затруднения. Наши руководители не делегируют свои полномочия своим заместителям, несмотря на их большое количество, и это беда, что используют их не как менеджеров, а как экспертов или исполнителей. А ведь заместитель — это тот же руководитель, ему нужно доверять, это его работа. У нас этого не происходит, потому что мы не умеем работать и управлять по горизонтали. В свое время на государственном уровне создавались правоприменительные, правоисполнительные и правоконтролирующие функции министерств, агентств и служб. Но это не удалось сделать, каждый хотел управлять, поэтому функции размылись, вот и вернулись к привычной модели — вертикали. Покажите, кому я должен поклоняться, и того внизу, на кого могу плюнуть в случаем необходимости, вот что называется "вертикалью". Мы ее приняли на вооружение повсеместно. Вряд ли мы уже по–другому сможем работать. К сожалению, российские руководители не умеют вести командную работу. Команда — это что? Главный врач, главный бухгалтер? Это не команда, а узкий круг людей, которые приближены к руководителю. Команда — это люди, которые генерируют идеи, создают что-то новое.

К сожалению, в большинстве своем российским руководителям свойственны авторитарность управления, неприятие чужих идей, чужого мнения, они мотивированы на авторитет, "понты", деньги.

КТО И КАК ПОПАДАЕТ В РУКОВОДИТЕЛИ?

Существует несколько типажей.

Первый — "пешеход". Он прошел по всем ступенькам служебной лестницы, это усидчивый человек, звезд с неба не хватает, хороший руководитель, профессионал.
Второй — "самолет". Такой человек может перескочить сразу несколько ступеней служебной лестницы, именно поэтому знаний, несмотря на профессионализм, ему не хватает.
Третий — "занесенный". Такой человек попадает на руководящий пост благодаря кумовству, родству. Он не профессионал.
Четвертый — "сторож". Такого человека жалко, но он делает свое дело, бережет место для кого-то, осознавая, что сам еще не скоро окажется в кресле руководителя.
И пятый типаж — "купец".

Почему приходят на руководящие должности так называемые "купцы", люди со стороны?

Салтыков–Щедрин давно уже все это объяснил: "Уверенность в нашей талантливости так велика, что для нас не полагается даже никакой профессиональной подготовки. Всякая профессия доступна нам, ибо ко всякой профессии мы от рождения вкус получили".

Современные руководители уверены, что могут руководить всем, чем угодно: медучреждением, столовой, потому что они получили от рождения вкус к любой профессии.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ УЧРЕЖДЕНИЙ

Приведу несколько факторов, от которых зависит эффективная работа учреждений.

1. Размер. Чем больше учреждение, тем больше результативность. Маленькие учреждения неэффективны.

2. Уровень конкуренции. Неправильно желать отсутствия конкурентов.

3. Структура собственности. Частная эффективнее государственной? И да, и нет.

4. Степень независимости. Слишком много контролеров сегодня.

Кто является руководителем медицинской организации? Если раньше за границей практически не было руководителей больниц – врачей (диплом врача дорого стоит, врачу невыгодно и непрестижно променять его на место менеджера), то сейчас в Германии, например, 60% врачей руководят больницами. У нас в стране наоборот: стало модным приглашать юристов, директоров на руководящие должности в медицинские организации. Но руководить больницами должны врачи, чтобы понимать, что в ней происходит, и чем она отличается от столовой.

Многие хотят иметь в своей организации статус–кво, но в какой-то момент организация закостенеет настолько, что вы ее и с места не сдвинете. Постоянно надо менять структуру и состав организации. Это не значит, что вы будете перескакивать от одного к другому. Нужно следить за тем, чтобы вы не привыкли к статус-кво. Иногда даже полезно просто пересадить людей на другие места. Более 85% проблем организации зависит от неэффективного управления. Не забудьте об этом, руководители!

НА ПЛЕЧАХ РУКОВОДИТЕЛЯ

Многие рвутся в руководители, каждый второй хочет быть главным врачом. Но по новому законодательству у руководителя появилась гигантская ответственность, потому что государство сняло с себя безусловные обязательства по содержанию учреждения. Сейчас все заработки зависят от госзаказа. Не как раньше, когда государство содержало бюджетное учреждение, неважно, работало оно или нет. Сейчас мы должны работать эффективно, исполнять госзаказ, а если этого не происходит, учреждение могут обанкротить. Государство–собственник отказалось от субсидиарной ответственности. Вы одни. Выросла и ужесточена административная, уголовная, материальная ответственность руководителей медучреждений.

Современный руководитель медучреждения должен быть компетентен:

в стратегии планирования;
в осуществлении финансовой деятельности;
в организации бизнес–процессов;
в маркетинге;
в управлении персоналом;
в антикризисном менеджменте;
в закупочной деятельности;
в локальной нормативно–правовой деятельности.

Еще он должен работать с представителями государственных органов, надзорных ведомств, пациентских организаций. Какой гигантский объем умений и знаний должен быть у главного врача по всем вопросам деятельности организации: методы планирования, статистика, управленческий учет, законодательство и мн. др.! Где вы найдете такого человека, который будет знать и уметь использовать все эти знания в своей деятельности? Но… вы можете найти такого человека, если будете брать к себе на работу людей, которые профессиональнее вас, — руководителя по каким–то направлениям. Да, есть риск, опасение, что он "подсидит" когда–нибудь вас, ну и что? Подсидит–то ваш ученик, а не кто–то. И вы вместе будете двигаться вперед. Зачастую берут работника похуже, чтобы не мешал. Вместо того чтобы расписать в начале года функционал своих заместителей и отойти в сторону, главврач дает им задания.

ВОПРОС ОБУЧЕНИЯ

Откуда брать таких умных главных врачей? Только учить, создавать целую систему управленческих кадров, формировать кадровый резерв, следовать системе непрерывного образования, внедрять систему оценки эффективности деятельности руководителя.

Во всем мире на первый план выходит опережающее образование. Управляя больницей или поликлиникой, надо понимать, как формируются показатели общественного здоровья, как расставить приоритеты, куда направлять средства. Сегодня, если врач хочет стать главным, руководить медицинской организацией, он прибавляет к годам обучения своей специальности еще и время на получение дополнительного профессионального образования. А преподают в основном научные работники, люди уважаемые, но никогда на практике не работавшие в здравоохранении. В обучении преобладают лекции, рефераты, а не практика или деловые игры. Но если мы учим, то должны и гарантировать трудоустройство, а также применение полученных знаний.

Руководитель медицинской организации в идеале — это менеджер высокого класса, не просто обладающий знаниями, а профессионал, способный руководить именно медицинской организацией.

Шарафанович Анна