Внутренние резервы роста аптеки: ассортимент, мерчандайзинг, допродажи, обучение

Управление ассортиментом

Работа с ассортиментом — постоянный процесс управления набором товаров. Главная цель — найти баланс: ассортимент должен закрывать потребности клиентов и одновременно работать на бизнес-цели.

Классическая логика формирования ассортимента — обеспечить предложение для трех сегментов покупателей (эконом, средний, дорогой) в каждой главной категории, отмечает Владислав Утенин, руководитель Центра повышения операционной эффективности «Эффективные технологии управления». Тогда сотрудник первого стола может предложить выбор, объяснив разницу между товарами, формами выпуска, дозировками и объемами.

В независимой аптеке ассортимент — результат баланса между спросом населения и экономической целесообразностью, говорит Виктория Лесникова, коммерческий директор ООО «АннА». Партнеры ассоциации формируют матрицу, опираясь на три основания:

• обязательный ассортимент (ЖНВЛП и препараты первой необходимости);
• спрос локации (что нужно именно в этом районе — рядом с поликлиникой, детским садом или бизнес-центром);
• сезонность.

Главная ошибка — «затоваривание» неликвидом ради высоких бонусов от производителей и хаотичное расширение ассортимента в ущерб качеству, предостерегает эксперт. Если товар попадает в категорию с низкой оборачиваемостью, он, скорее всего, будет выведен из ассортимента. Опасно игнорировать и препараты из списка минимального ассортимента — это прямой путь к потере клиента. При заключении маркетинговых договоров с производителями надо учитывать все эти факторы. Ассортиментная матрица должна закрывать реальные потребности посетителя здесь и сейчас — только так независимая аптека может конкурировать с крупными сетями.

Ассортимент формируется исходя из потребностей покупателей, особенностей территории, сезонности и текущей рыночной ситуации, согласен Александр Фридман, гендиректор содружества «ВЕСНА». Универсального перечня не существует: сети должны сочетать базовое ассортиментное ядро с возможностью локальной адаптации. Базовый ассортимент — быть стабильным, а дополнительный — регулярно пересматриваться с учетом динамики спроса, сезонности, конкурентной среды, отзывов покупателей и новых каналов продаж, включая маркетплейсы.

Минимальный ассортимент, продиктованный государством, обязателен в основе ассортимента любой аптеки, напоминает Дмитрий Дубовой, гендиректор УК аптечной сети «Фармия». Наполнять ассортимент он советует исходя из того, что будет продаваться: выделять определенное количество категорий и наполнять каждую брендовыми товарами — лидерами продаж в различных ценовых сегментах. Дозировки и размеры упаковки служат дополнительному расширению ассортимента.

Идеальное исполнение: большое количество групп товаров по каждой потребности и запросу покупателя; внутри каждой группы товар делится на три ценовые части — дорогую, среднюю и дешевую. Каждая из них должна включать брендовый товар (тот, который продается сам), товар с высокой наценкой — высокомаржинальный товар (ВМТ) или собственная торговая марка (СТМ) — и товар, борющийся за второе место, чаще всего с высоким маркетинговым вознаграждением от производителя. Чего стоит избегать — безмерного увеличения ассортимента всеми возможными вариациями одного и того же товара, особенно без знания этого товара покупателем.

Оптимальное соотношение категорий

Каким должно быть оптимальное соотношение различных категорий товаров (препаратов повышенного спроса, сезонных, редких позиций, ВМТ и СТМ) на полке? Единого решения нет. По мнению Александра Фридмана, универсального соотношения не существует: все определяется форматом и стратегией сети, территорией, структурой спроса, сезонностью и особенностями конкретной аптеки.

Часто используется образ «пирамиды»: в основании — товары повышенного спроса, жизненно важные лекарства и базовые средства для здоровья и гигиены; в средней части — сезонные позиции и товары для профилактики; на вершине — высокомаржинальные и редкие товары, которые не обязательны для закрытия базовых потребностей, но приносят хороший доход.

К сожалению, в погоне за прибылью многие сети переворачивают «пирамиду», ставя на первое место маржинальность, сетует Виктория Лесникова. В независимых аптеках соблюдать баланс удается лучше: собственник понимает, что если покупатель не найдет привычный препарат, он уйдет и больше не вернется, даже если ему предложить аналог с высокой наценкой.

В ассоциации «АннА» нет централизованных СТМ: навязывание покупателю «своего» бренда вместо проверенного временем препарата подрывает доверие. Особенность продаж СТМ в том, что фармацевту приходится прилагать больше усилий для аргументации; первостольники часто относятся к ним настороженно, опасаясь негативной реакции покупателя на незнакомое название или замену привычного лекарства. В ассоциации не признают и ВМТ как приоритетную группу для принуждения к покупке: мотивация персонала должна строиться не на продаже более дорогого товара, а на знании новых препаратов.

Замеров, доказывающих «правильное» соотношение товарных категорий на полке, нет, уверяет Константин Тиунов, независимый операционный консультант. Полезнее делить ассортимент по ролям товара. Около половины продаж лекарств приходится на ЖНВЛП (по данным DSM Group, за 2025 год — 52% в рублях), цену на которые ограничивает государство. На остальных полках (вместе с медизделиями и парафармацевтикой) ситуация такая: одни товары служат ориентиром (например, диабетик знает цену тест-полосок наизусть, и ее держат в рынке), цену других — например, салфеток к тем же полоскам — никто не сверяет, на них аптека и зарабатывает. ВМТ и СТМ живут во второй группе; СТМ работает там, где есть объем продаж и цену покупатель не сверяет.

Грамотное соотношение категорий — вопрос сложный, рассуждает Дмитрий Дубовой: с учетом конкуренции сегодня вряд ли возможно, чтобы товарный запас не был раздутым, поэтому говорить о четком фиксированном соотношении не приходится. Вместе с тем по каждой категории у сети есть ориентиры:

• Препараты повышенного спроса — запас должен быть исчерпывающим. Следует оценить потребность на 2-3 дня (или исходя из частоты доставки) и постоянно поддерживать этот уровень наличия.
• Сезонные товары — обеспечивать наличие в течение данного периода, а в конце сезона либо распродавать, либо понимать, что товар пролежит до следующего года. Все зависит от возможности аптеки, собственника или сети замораживать деньги на такой промежуток времени.
• Редкие позиции — держать в наличии или работать под заказ. В наличии должно быть то, что люди спрашивают, а не просто самое редкое в надежде на продажу: важно фиксировать количество запросов, после чего класть товар на остаток.
• ВМТ и СТМ — должны составлять примерно 5-10% товарного запаса, этого достаточно, чтобы и в продажах они занимали сопоставимую долю. Закупочная цена у них обычно почти в 2 раза ниже розничной, поэтому имеет смысл поддерживать повышенный запас — не по одному экземпляру, а хотя бы по два-три. Спроса на ВМТ как такового нет: продажи целиком зависят от профессионализма фармацевтов и провизоров, их умения предложить альтернативу и объяснить выгоду товара. Мотивация, на взгляд Дмитрия Дубового, должна составлять примерно 5-7% от розничной цены.

Персонал необходимо стимулировать к продаже ВМТ, отмечает Алексей Ли, коммерческий директор сети аптек «Гармония здоровья». В сети применяют мотивацию через долю доходности: чем более прибыльный товар продает фармацевт, тем больше он получает сдельной составляющей. По сути, действует партнерская модель: компания зарабатывает больше — сотрудники получают больше. Главное — использовать корректный подход: клиенту всегда должен предлагаться товар, который он попросил.

СТМ, на взгляд Александра Фридмана, — инструмент прежде всего крупных и управляемых сетей, где есть компетенции в менеджменте, маркетинге и ассортиментной стратегии. СТМ — не просто дополнительный товар, а инвестиционное решение, которое требует расчета объемов, минимальных партий, условий предоплаты и гарантированной оборачиваемости. Особенность продаж собственной марки в том, что экономический интерес собственника должен совпадать с интересом первостольника. В конечном счете СТМ работает, когда сходятся три составляющие: качественный продукт, правильная экономика и мотивация первостольника.

Виктория Лесникова не скрывает скептического отношения к СТМ: аптека должна исходить из предпочтений покупателя, а навязывание «своего» бренда вместо проверенного временем препарата подрывает доверие.

СТМ может обеспечивать аптеке более высокий контроль над ценой, упаковкой, продвижением и ассортиментом, уверен Владислав Утенин, но успех зависит не от самого факта наличия собственной марки, а от узнаваемости и правильной доли в ассортиментной матрице. СТМ позволяют сети формировать отличающееся предложение и управлять экономикой категории; их доля должна определяться доказанным спросом, качеством, понятным позиционированием и масштабом сети. Чрезмерное расширение СТМ создает проблемы:

• полочное пространство используется менее эффективно;
• растет риск снижения оборачиваемости;
• покупателю сложнее сравнивать варианты;
• персонал может быть ориентирован на формальное выполнение плана по СТМ;
• усиливаются репутационные последствия из-за возможных претензий.

Вывод эксперта: СТМ уместны там, где покупатель способен сравнить характеристики, формат, объем и цену, а позиция имеет понятную потребительскую ценность. Их продвижение не должно вытеснять востребованные препараты и товары, которые пациент ожидает увидеть в аптеке.

«Золотая полка»: мерчандайзинг

Грамотный мерчандайзинг — продуманная организация выкладки товаров, которая помогает покупателям сократить время поиска, повышает лояльность, а аптеке увеличивает продажи. Важно учитывать специфику фармбизнеса и законодательные ограничения.

Сегодня в небольших сетях и единичных аптеках мерчандайзинг не используется в полной мере, сетует Александр Фридман. В крупных сетях другая проблема: стандартами мерчандайзинга зачастую занимаются в головном офисе без учета особенностей аптеки. «Задача офиса — вытащить маркетинговый бюджет в соответствии с принятым планом, а что происходит в полях, там мало знают. Контроль и обучение перекладываются на самого производителя. Для офиса это всегда вторично!»

Мерчандайзинг и открытая выкладка — не просто способ поставить отдельные SKU на «приоритетную полку», а целая система организации продаж в рознице, уточнил Владислав Утенин. Открытая форма выкладки эффективна для парафармацевтики, медизделий, лечебной косметики и товаров повседневного спроса: покупатель самостоятельно знакомится с продукцией, а при необходимости обращается за консультацией, что экономит время сотрудников.

В сети «Фармия» применяют отдельное руководство по выкладке: отражены основные принципы размещения товаров и способы расположения на полке — что лежит, что стоит, что находится ближе к покупателю, а что — дальше. Основной принцип, по словам Дмитрия Дубового, один: товар должен быть хорошо виден покупателю и логично распределен по витринам. В каждой должны стоять товары как минимум одной группы; если витрину можно заполнить одной крупной группой, стоит это делать. Распределение по полкам должно быть строгим: если на полке стоят средства для ЖКТ, на ней должны быть именно все средства этой группы; то же со средствами от боли — на своей полке только они, распределенные по малым группам. Пропуски и посторонние позиции не допускаются.

В аптеках «Фармии» используют высокие вертикальные витрины. Если витрина закрытого типа с доступом с лицевой стороны, товары выкладываются в один ряд, чтобы человек не заглядывал внутрь и не искал товар на заднем плане, а второй ряд не падал и не рушил всю картину. Если доступ к витрине с обратной стороны (со стороны фармацевта) и из зала к товару доступа нет, за стеклом может располагаться дополнительный запас, а вся площадь стекла при возможности заставляется препаратами вплотную — здесь допустимы несколько рядов с опорой на стекло. Препараты разных форм — таблетированные, порошки, жидкости — разделяются; витрины формируются с учетом требований фармпорядка.

Основной принцип расположения витрин относительно входа и кассы: у кассы и по пути к ней располагается то, что пользуется повышенным спросом и способствует импульсным покупкам. Например, противопростудные средства — около кассы; витамины и препараты, поддерживающие организм, — ближе к кассе; обязательно есть полка рядом с кассой для детских товаров; отдельно выделяется витрина с тонометрами и медтехникой. И самое главное, без чего все это не будет работать, — качественное освещение в зале, чтобы в витринах все упаковки были хорошо видны и подсвечены.

Принцип «золотой полки» — самые ходовые и востребованные товары (часто не самые дорогие) находятся на уровне глаз, считает Виктория Лесникова. Блочный принцип: товары группируются по фармакологическим группам или по решению проблемы (например, «Все для горла», «Здоровье суставов»). Товары импульсного спроса (витамины, леденцы, тесты) размещаются в прикассовой зоне. Аптеки партнеров «АннА» используют POS-материалы, но делают это деликатно.

Допродажи: попадать в реальную потребность клиента

Главная цель допродаж — повысить прибыль без привлечения новых клиентов. Это мощный инструмент, но его эффективность напрямую зависит от умения предложить не просто товар, а убедить в его ценности. Действовать нужно тактично и с учетом потребностей клиента — тогда допродажи действительно увеличивают чек и укрепляют отношения с покупателями.

Отдельную статистику допродаж не публикуют ни аналитики, ни аптечные сети, утверждает Константин Тиунов. Известна структура чека: в среднем 2,25 позиции, из них лекарств 1,65 (RNC Pharma, офлайн-продажи, первое полугодие 2024 года). Работник аптеки обязан сообщить покупателю о препаратах с тем же МНН, в том числе о более дешевых, — это требование Правил надлежащей аптечной практики (приказ Минздрава России № 259н). План по среднему чеку, который не обсудили с теми, кто стоит за кассой, «умирает» за неделю.

В «Гармонии здоровья» в качестве допродаж используют комплексное предложение на основной запрос: покупают препарат от ОРВИ — предлагают средство от симптоматики, берут глазные капли — предлагают бумажные платочки. Особенность комплекса в том, чтобы всегда попадать в реальную потребность клиента: товары органически дополняют друг друга и вписываются в покупательскую корзину.

В аптеках партнеров «АннА» практикуется только этичная допродажа — предложение сопутствующего товара, которое действительно необходимо покупателю (например, пробиотики к курсу антибиотиков). Эффективность допродаж зависит от квалификации первостольника и его умения слышать покупателя: механическое «что-то еще» вызывает раздражение, предложение решения проблемы — работает.

Понятная клиенту выгода: акции и программы лояльности

Акции и программы лояльности помогают удерживать клиентов, стимулировать повторные покупки и управлять остатками. Спектр предложений широк: скидка на товар или группу («скидка 15% на все витамины»); акция «купи две упаковки — получи третью в подарок»; повышенный кешбэк на конкретные позиции; специальные условия для держателей карт лояльности (увеличенное начисление баллов); скидочные карты; персонализированные предложения; комбинированные схемы, совмещающие разные инструменты (бонусы за регулярные покупки и разовые акции за конкретные действия).

Из проверенных на практике механик в «Фармии» наибольшую эффективность показывают акции, подкрепленные регулярностью и понятной клиенту выгодой, делится Дмитрий Дубовой:

1. Ежемесячная скидка на весь ассортимент. Один день в месяц действует скидка на весь ассортимент; акция должна длиться не менее трех месяцев подряд — так покупатель привыкает к дню выгодных покупок и планирует к нему визит.
2. Скидки на отдельные категории в течение месяца. Выделяется одна категория (например, венотоники, БАД, препараты для суставов), категории чередуются по месяцам. Важно: далеко не на все товары такие скидки выгодны — например, средства от комаров и солнцезащитные средства оказываются убыточными.
3. Акция «1+1=3» на мелкий товар. Работает на недорогие импульсные позиции — батончики, леденцы и подобные товары.
4. Скидка 10% на чек от 1000 рублей. Мотивирует увеличивать средний чек: покупатель собирает корзину до пороговой суммы, чтобы получить скидку.

Виктория Лесникова считает наиболее эффективными акции и программы лояльности, которые не выглядят как навязывание. В практике аптек партнеров ассоциации хорошо работают:

• накопительные системы с понятной выгодой (скидка на следующую покупку или фиксированная скидка на весь чек);
• программы приверженности конкретным брендам, когда покупатель получает подарок за покупку курса лечения;
• социальные акции (скидки для пенсионеров в определенные часы, бесплатная доставка для маломобильных групп).

Важно, чтобы акция помогала купить нужное дешевле, а не заставляла купить ненужное. Выкладка подчинена логике покупателя, а не логике маржинальности.

За целевые акции вместо постоянных скидок высказался Юрий Клюшенков, гендиректор АО «Капитал Здоровья»: например, механика «2+1» на позиции, по которым скопился запас, — стимул для покупателя и одновременно решение задачи оборачиваемости для сети.

Алексей Ли подметил: акционное предложение работает с любой величиной скидки — сам факт наличия скидки мотивирует первостольника уверенно предлагать товар и уделять внимание клиенту.

Мнение других экспертов не столь однозначно: к организации акций стоит подходить взвешенно, чтобы не навредить бизнесу.

Константин Тиунов рекомендовал:

«Перед каждой акцией или скидкой стоит сначала посчитать. При валовой марже 20% скидка 5% забирает четверть валовой прибыли, и вернуть ее можно, только продав на треть больше. Скидку обычно дают на то, что и без того успешно продается».

Дисконтные программы — наиболее распространенный способ стимулирования B2C-продаж, однако скидка не равна маржинальности, подчеркнул Владислав Утенин:

«В своей практике мы с 2010 года несколько раз проводили эксперименты со скидками и снижением цен в разных аптечных сетях (проверяли гипотезу заведующих „у нас дорогая аптека, поэтому планы не выполняются“). Результат всегда показывал одно и то же: если скидки и акции не увеличивают частоту покупок, наполняемость чека и/или удержание потребителя, такой подход может лишь снижать прибыль».

Поэтому он советует оценивать не количество участников программы, а прирост маржинального дохода после учета стоимости скидок и бонусов.

Неформальное обучение

Обучение персонала — не формальность, а ключевой инструмент повышения качества обслуживания, роста продаж и укрепления лояльности клиентов. Прежде чем планировать обучение, важно определить, кого учить: первостольникам, провизорам, заведующим, менеджерам по ассортименту нужны разные программы. Стоит подумать и о том, что именно должен освоить каждый сотрудник — грамотно консультировать по препаратам, работать с возражениями клиентов или осваивать новые стандарты работы.

Обучение — важная часть партнерства, отметил Максим Пассер, заместитель гендиректора компании «Валента Фарм». Производитель обладает подробной информацией о своих продуктах и может помогать специалистам аптеки разбираться в их особенностях. Самые полезные материалы — те, которые отвечают на практические вопросы первостольника: показания, ограничения применения, особенности отпуска и хранения, различия между формами одного препарата. Подходящие форматы — короткие тематические занятия, вебинары с возможностью задать вопрос, справочные материалы и разбор типичных ситуаций при консультировании.

Вопрос не в марке на упаковке, а в том, знает ли специалист, кто и как этот препарат произвел, уверена Валентина Милованова, директор по маркетингу «Озон Фармацевтика». Компания старается давать знания, которыми человек владеет как специалист: понимание того, как устроено современное производство, как обеспечивается качество, чем подтверждается эквивалентность препаратов. Например, регулярно проводит для фармацевтов экскурсии на свои производственные площадки: увидеть все своими глазами — лучший способ убедиться в качестве. В открытом доступе есть виртуальный тур по всему производству «Озон Фармацевтики».

Валентина Милованова объяснила этот подход:

«Прямое общение — один из основных наших инструментов. Когда фармацевт или руководитель сети своими глазами видит, как производится препарат, это меняет его отношение больше, чем любая презентация. Кроме того, мы развиваем проекты, которые создают ценность для аптечного сообщества и за рамками прямых коммерческих отношений».

Обучение персонала — базовая часть работы компании «Капитал Здоровья» с сетями, и его строят вокруг запроса покупателя, а не вокруг артикула, отметил Юрий Клюшенков. Например, программа для фармацевтов «Энергия жизни: 5 шагов к активному долголетию» учит выстраивать комплексную рекомендацию поэтапно и адаптируется под ассортимент конкретной аптеки. Отдельно компания делится доказательной базой по ряду продуктов, по которым проведены клинические исследования в РФ: фармацевт, который может опереться на данные, рекомендует увереннее.

Скрытые резервы

Есть подходы, инструменты и процессы, которые в практике аптеки пока не используются или используются не в полной мере. Это не обязательно что-то сложное, иногда речь идет о небольших улучшениях в рутинной практике.

Слабее всего аптеки используют цены конкурентов, считает Константин Тиунов: «Они каждый день открыты на витринах агрегаторов. Цены при этом оперативно корректируются: в одном моем замере из 28 аптек у станции метро за сутки цену сменили 8 аптек, а одна аптечная сеть за ночь снизила ее примерно на 12% во всех своих точках. Если конкуренты правят цены еженедельно, а вы — раз в месяц, то вы занимаете не свое место». Готовые решения уже есть: ежедневный мониторинг онлайн-цен конкурентов по станции или адресу, расчет цены по роли товара, проверка на контрольной группе. Можно открыть агрегатор по своему городу и найти в выдаче 20 своих ходовых позиций.

С точки зрения Максима Пассера, аптекам прежде всего стоит обращать внимание на совместное планирование спроса и управление ассортиментом. Дополнительный финансовый результат можно получать за счет более точного определения запасов, сокращения списаний и своевременного пополнения востребованных позиций. Для этого производителю и аптечной сети полезно регулярно «сверять часы» — сопоставлять прогнозы и фактические продажи, учитывать сезонность, промо-активность и специфику отдельных аптек.

Еще одно направление — более последовательная связь между продвижением в интернете, на ТВ и в других каналах коммуникаций и наличием товара в аптеке. Если покупатель познакомился с продуктом онлайн, ему должно быть удобно найти его, забронировать и получить необходимую консультацию при покупке офлайн.

Отдельно Максим Пассер упомянул проекты, которые реализуются за пределами аптечного зала и собственных каналов: участие в специальных мероприятиях, программах поддержки пациентских сообществ, дополнительных информационно-образовательных инициативах.

Максим Пассер поделился:

«Да, такие проекты не повысят маржинальность здесь и сейчас, а их эффективность нужно оценивать комплексно (охват целевой аудитории, количество регистраций и использований сервиса, полученный финансовый результат с учетом затрат на реализацию и так далее). Но именно такие форматы позволяют взаимодействовать с аудиторией в подходящем для нее контексте».

На взгляд Юрия Клюшенкова, главный резерв — перестать продавать БАД (основную продукцию компании) как отдельные упаковки и начать работать с категорией целиком. Применимы следующие инструменты:

• доказательная база — клинические данные редко доходят до первого стола и до покупателя, хотя именно они отличают аптечный БАД от маркетплейса;
• комплексная рекомендация вместо допродажи — протоколы и наборы под задачу повышают средний чек без агрессивных допродаж, которые раздражают покупателя;
• премиальный сегмент — в большинстве аптек для него нет отдельной зоны и сценария консультации; покупатель с высоким доходом идет за такими продуктами в e-comm, а аптека теряет самую маржинальную часть категории;
• обмен данными — совместное планирование категории на основе sell-out сети и аналитики производителя позволяет точнее выбирать ассортимент и акции;
• долгосрочное партнерство — стратегия развития на 2-3 года вместо разовых промо дает и сети, и производителю предсказуемый рост.

Существенный потенциал Елена Каратун, главный редактор портала «Фармзнание», видит в более точном управлении товарными запасами: «Избыточные остатки, препараты с истекающими сроками годности, отсутствие востребованных позиций — все это напрямую влияет на финансовые результаты аптеки. Современные аналитические инструменты позволяют точнее прогнозировать спрос, учитывать сезонность и сокращать потери. Это возможность повышать прибыльность без необходимости продавать посетителю то, что он не планировал покупать».

Еще одно направление — снижение непроизводительной нагрузки на фармацевтических работников. Значительная часть рабочего времени уходит на приемку товара, учет, оформление документации и другие операционные задачи. Автоматизация этих процессов могла бы повысить производительность труда и освободить время сотрудников для непосредственных профессиональных обязанностей. При этом важно, чтобы повышение эффективности не сводилось к сокращению персонала или увеличению индивидуальных планов продаж, подчеркнула она.

Главный неиспользованный резерв рынка — не новый инструмент, а отказ от шаблона, убеждена Валентина Милованова:

«Рынок привык к единой матрице: маркетинговый контракт, бонус, акция, вебинар. Она понятна, но делает всех производителей взаимозаменяемыми, а маржинальность превращает в предмет торга. Мы убеждены, что развивать нужно доверие, экспертизу, личные отношения, совместные проекты под задачи конкретной сети. Провести повторно акцию со скидкой можно, а вернуть репутацию надежного партнера и выстроенный годами диалог — нет».

Профессиональное управление маржинальностью сегодня — это не обнаружение «лучшего» подхода, а тонкая настройка большого перечня инструментов и включение таких компетенций в профиль должности по всей вертикали операционного управления — от сотрудника первого стола до топ-менеджеров, рекомендует Владислав Утенин. Аптечные сети применяют методы повышения маржинальности достаточно широко и профессионально, но позиционирование долгосрочной ценности как на покупателя, так и на производителя — существенная зона и стратегический ориентир для поиска скрытого потенциала. По оценкам компании, размер этого скрытого потенциала может достигать от 5% до 20% вклада в EBITDA только за счет формирования и внедрения таких компетенций в регулярную практику на всех уровнях управления.