А. Миронов: Главное — доверие, вера в твоих специалистов

Контроль понимают в "модернизированном" смысле и "передоверяют" его электронике, скриптам продаж, системам штрафов и бонусов...
Наш сегодняшний собеседник с таким пониманием контроля категорически не согласен. И, несмотря на это, возглавляемая им сеть "Аптека Фарма" (до 2014 г. — "Аптека Центральная") по ряду показателей не уступает федеральным сетям. Пусть и работает в малых населенных пунктах и не планирует выходить за пределы Рязанской области.
На вопросы МА отвечает Александр Миронов, генеральный директор ООО "Аптека Фарма".

Александр Викторович, поздравляю вашу аптечную сеть с 20–летием! И, конечно же, не могу не спросить о достижениях.
— Наверное, наше самое главное достижение — что мы никому не продались. И имеем определенную долю, "вес" в области. А сейчас переживаем новый виток развития — после нескольких лет стагнации мы снова "засучили рукава"!

В управлении ассортиментом и ценообразованием применяем самые современные методики. Например, с 2018 г. у нас действует система динамической мотивации. Мы не фиксируем жестко проценты за продажу тех или иных товаров, а отслеживаем глобальные показатели отношения накопленных баллов к товарообороту, валовой прибыли и т.д.

Как меняете мотивацию?
— Мотивацию меняем в зависимости от степени выполнения тех или иных контрактов. Это позволяет качественно управлять продажами, получать большие бюджеты и не лопаться от избытка товара.

Кроме того, мы начали качественно прорабатывать товарные категории. Один из ярких примеров — категория "насморк, лечение для взрослых". Убрали все лишние позиции, перестроили мотивацию, сформировали ядро ассортимента по категориям аптек.

Сделали все это в середине февраля — и вот результаты. Год назад оборачиваемость категории "насморк" от января к июню изменилась с 22 дней до 40 дней, а в 2018 г. из 22 дней в январе она превратилась в 18 дней в июне.

Это без падения продаж, с увеличением концентрации доли маркетинга в продажах категории и повышением реализованной наценки в категории с 17 до 26%.

Но как бы то ни было самый большой запас эффективности вижу в людях.

Поясните…
— Серьезно недооценен целый класс специалистов — заведующие. А ведь правильный человек с правильными знаниями и умениями на этой ступени может поднять аптеку на новый уровень. Мы идем к такой цели и дойдем, вероятно, не скоро.

Почему?
— Слишком многое надо менять в сознании специалиста. Но это возможно сделать — через доверие, общение, обучение. Уверен, что через пару лет мы раскроем управленческий потенциал руководителей аптек.

Как Вы поймете, что задача решена? Каким должен стать заведующий аптечной организацией?
— В идеале, заведующий должен стать "мини–предпринимателем", т.е. думать, в первую очередь, о развитии аптеки.

Нет, не стоять за кассой, не печатать тысячи отчетов и не сидеть за компьютером и делать заказ по 4 часа. Грамотный заведующий общается с покупателем–пациентом, собирает важную «обратную связь», тем самым делая жизнь своего посетителя лучше, выходя за рамки стандартных решений и алгоритмов.

Часто говорю нашим сотрудникам: "Мы исключили из матрицы определенную продукцию, но если вы подошли к покупателю–пациенту и спросили, как ему наш ассортимент, а он сокрушается, что нет позиции Х, то возьмите его телефон и привезите для него этот препарат. По закупочной цене или даже дешевле. Удивите его: просто подарите аскорбинку. И не спрашивайте офис, не отчитывайтесь. Просто в акте на списание напишите "для клиента" — и все".

Как заведующему выстраивать общение внутри коллектива?
— По большому счету, так же — разговаривать с первостольниками и делать их жизнь лучше. Помогать в решении житейских ситуаций и, как бы странно это ни звучало, поддерживать у коллег хорошее расположение духа. Ведь именно настроение — то, что видит посетитель в первую очередь.

И, конечно же, обучать сотрудников — знанию продукта, техникам продаж...

Это в идеале. Дорога долгая и тяжелая и тем труднее она копируема. Главное — доверие, вера в твоих специалистов, постоянный контакт с ними. Объяснение принятия тех или иных решений. Не просто "план, сроки, вот это сделать". Нет! Объяснить — а зачем? Какова долгосрочная идея? Честно и открыто. Они же люди, а не машины.

Верно ли поняла, что в этом Ваш основной принцип работы с кадрами?
— Да, стараемся его придерживаться. Мы отменили все штрафы, не контролируем переоценку товаров (для себя и своих близких можно купить лекарства и остальной ассортимент по закупочной цене), пытаемся строить отношения на доверии.

Дорога непростая, но, я уверен, что рано или поздно это себя оправдает.

Бывают и разочарования, начинаешь разговаривать с людьми, доносить, так сказать, слово доброе и светлое. Дорогу осилит идущий — известное выражение.

Кадровый состав наших аптек — в большинстве своем серьезные профессионалы с обширными знаниями в фармакологии. Они могут дать покупателю главное — грамотную консультацию. Мы не стремимся «заскриптовать» каждый шаг, а, наоборот, стараемся, чтобы специалисты понимали, для чего они делают те или иные вещи.

Я не боюсь вопросов — рад любым, самым острым темам, поднимаемым на общих собраниях. Наша аптечная сеть максимально открыта, в т.ч. в вопросе расчета зарплаты.

Бывают и непопулярные решения, но они продиктованы логикой и общим благом в будущем — я всегда могу их обосновать. Мы никогда не уменьшаем зарплату, потому что "захотелось больше денег". Все решения принимаются только на благо компании, а значит и сотрудников.

Кстати, а почему "Аптека Центральная" стала называться "Аптека Фарма"?
— Когда открывали аптеки за пределами Рязани, пациенты стали путать их с центральными районными аптеками (ранее муниципальными). Так, уходя от похожести, и перевели наше предприятие в единый бренд. Тем более что мы начали работать и в "спальных районах", и в области.

Первая наша аптека в области работает почти с момента основания сети. Лет 10 назад открыли вторую, тоже удачно. А когда я пришел в компанию, было принято решение развиваться активно, чем, собственно, и занялись. И сейчас аптек в Рязанской обл. больше, чем в самой Рязани.

Поначалу было ограничение, открывались только в купленных помещениях в области. А купить бывало сложно: никто не хотел продавать. Но в итоге мы представлены в большинстве районов.

Конечно, в области трудно контролировать работу. Трудно решать любые технические вопросы — особенно сейчас, с онлайн–кассами. Если сломается, то пока доедем, пока починим, пока обратно вернем... Аптека может пару дней стоять без работы.

Приходится иметь запасной фонд и т.д. Так же и с хозяйственными вопросами. Конечно, есть специфика потребления, но мы ее поняли.

В целом, как охарактеризуете формат аптечной сети?
— Форматов два: традиционная аптека и аптека социальная. Однако по социальным аптекам мы не новаторы. У нас в городе с 1999 г. есть "ценовая" аптека, а 19 лет про такой подход точно никто не говорил. Оборот аптеки, по нашей оценке, порядка 40–45 млн в месяц. Площадь — 100 кв. м. Мы посмотрели на них… и повторили.

И каков результат?
— На старте — очень даже успешный (это был 2009 г.), но сейчас все это уже не актуально: будем переводить социальные аптеки в наш основной бренд.

Как уже не раз говорил, понятие дискаунтера размывается. Со временем различия будут в ассортименте, а цены на популярные марки у всех аптек будут стремиться к нулю. Конечно, в зависимости от расположения точки.

Нельзя не задаться "вечным" вопросом современной аптеки — о ценообразовании.
— С 2018 г. у нас действует уникальная система ценообразования. Она основана на потребительских категориях товаров и на эластичности данных категорий. 6 месяцев работы позволяют сказать: это действует.

По предварительной оценке, новый подход позволил нам получить дополнительно от 1,5 до 2% реализованной наценки. Единственное, чего не хватает, — сделать программу динамической, автоматизировать ее. Мы стали внедрять систему в аптечных сетях коллег по АСНА и, надеюсь, сможем до конца года выявить и региональные нюансы, — тогда "отшлифуем" и концепцию, и детали.

Могу без ложной скромности сказать, что очень хорошо работаем и с маркетингом (огромная благодарность АСНА — ее участниками мы являемся уже четыре года). Например, за первый квартал текущего года мы заработали 6,7% в виде маркетинговых поступлений от розничного товарооборота. А это показатель на уровне федеральных сетей. Динамика изменения долей УСТМ–товаров позволяет сделать положительный прогноз и на ближайшее будущее: к третьему, максимум к четвертому кварталу есть шанс выйти на получение подобных бюджетов через продажи, без дозакупок в конце периода.

Теперь ждем, когда в конце августа доделают аналитические дашборды на Power BI, при работе с которыми эффективность повышается в разы. Раньше все смотрели в Excel — "каменный век"...

А почему приняли решение сотрудничать с АСНА?
— В АСНА мы просто поверили. Когда мы вступали в ассоциацию, в ней было около 800 аптек.

Помню разговор с генеральным директором ассоциации Александром Шишкиным, с Александром Кондратьевым ( управляющий партнер АСНА — Прим. ред.): они много рассказывали о планах, о своем видении будущего. Теперь могу сказать — большая часть событий произошла так, как они говорили.

Хотя поначалу были серьезные сомнения. Вспоминаю свой вопрос: "Как–то все это напоминает МММ — пока структура растет, планы делаются, деньги платятся. А что дальше?"

И еще тогда Александр Шишкин сказал, что мы перейдем на управление долей в категории, — собственно, в 2018 г. это и произошло. Хотя переход этот дался непросто. Поэтому, когда сейчас руководители АСНА рассказывают, на первый взгляд, несбыточные истории, у меня доверия больше.

Которым нельзя было бы воспользоваться, не будь самого главного — человеческого отношения?
— Пока вся система аптечной деятельности — независимо от региона или компании — настроена на активные продажи. И некоторые "увлекаются", пренебрегая потребностями клиента.

Поэтому специалистам постоянно надо говорить о любви к покупателям. Как бы необычно для нашего времени это ни звучало...

Можно, конечно, организовать клиентский отдел, где будут работать максимально ориентированные на клиента профессионалы. Но ведь в идеале все сотрудники должны быть именно такими.

Через грамотную консультацию пытаемся вести просветительскую работу. Вот пример: "нафтизинщики" — пациенты, зависимые от капель в нос. Конечно, наши первостольники продают такие лекарства, но они обязательно должны рассказать о последствиях постоянного приема сосудосуживающих препаратов. Чем сильнее пугают, тем больше шансов, что человек обратится к врачу и излечится, наконец, от зависимости.

Обратила внимание на такие разделы на сайте сети, как "Письмо руководству" и "Запись к врачу".
— Письмо руководству — логичный шаг по выстраиванию доверительных отношений с покупателями, но большой популярностью эта опция не пользуется.

"Запись к врачу" — на самом деле ретрансляция общедоступного сервиса записи к врачу, просто с переадресацией ссылок. Многие пациенты после посещения докторов оставляют на нашем сайте жалобы на действия сотрудников тех или иных лечебных учреждений. Мы исправно передаем эти обращения по необходимым адресам, но ничего инновационного здесь, на мой взгляд, нет. Просто дополнительная возможность диалога с посетителем.

Такие "мелочи", на самом деле, очень важны для пациента... А как Вы пришли в фармацию?
— Аптечная сеть "Аптека Фарма" — это семейный бизнес. Я просто пошел по стопам отца. То, что попал на фармацевтический факультет Рязанского медицинского, было само собой разумеющимся.

Правда, активно интересоваться книгами по маркетингу, управлению и пр. стал только на 2–3-м курсах. И со второго курса, каждое лето, по два месяца подрабатывал в аптечной сети — тогда еще "Аптека Центральная". Первое лето — разборщиком на складе, следующее — в отделе закупок парафармацевтической продукции. А потом — маркетинг... Собственно, в отдел маркетинга после окончания университета я и попал.

Что было самым сложным вначале?
— Сложным оказалось преодолеть восприятие сотрудников (более опытных и зрелых) — как "папенькиного сыночка", как дополнительную нагрузку. Но в целом, как мне кажется, с этой задачей смог справиться уже давно.

Если умеешь брать на себя ответственность, думаешь о людях и компании, то начинаешь принимать правильные решения, и тебе начинают доверять.

Что хотелось бы посоветовать нашим читателям, например, руководителям аптечных организаций?
— Работодатели тратят деньги на контроль, на контроль над контролем и т.д. А когда человека контролируешь, он знает, что его ошибку заметят и поправят — и ничего страшного.

А вот если есть только самоконтроль, то ответственность выше.

Конечно, кадровый голод силен, а уровень выходящих специалистов из колледжа или университета очень низок. И порой остается шутить: "если у кандидата на должность есть справка из ПНД, что он не состоит там на учете, — значит, это уже блестящий кандидат".

А если всерьез, то специалисту в области фармации необходимо:

• знать предмет деятельности (в основном это фармакология);
• уметь и, главное, хотеть учиться постоянно;
• оперировать данными (анализ, выстраивание логических связей и т.д.);
• уметь или вернее учиться работать с людьми.

Знание предмета и работа с человеком и информацией — вот критерий успеха.

Кстати, в сентябре буду выступать перед студентами медицинских вузов в студенческом лагере "Филин" (под Ярославлем) как раз по этой теме: куда идти, какие знания нужны и какие есть перспективы, если учишься на фармацевтическом факультете.