Система оплаты труда в аптечной сети: тренды 2020 года

По словам бизнес–тренера и уважаемого эксперта в области увеличения прибыльности аптечного бизнеса, к.э.н. Павла Лисовского, в этом смысле произошло своеобразное "обнуление", и система мотивации труда в аптечных сетях требует качественно новых подходов. Разумеется, с учетом предшествующего опыта.

"КТО НЕ РАБОТАЕТ, ТОТ НЕ ЕСТ!"

"Если кто не хочет трудиться, тот и не ешь". Именно это изречение, приписываемое Апостолу Павлу, эксперт предлагает взять в качестве основополагающего постулата организации системы мотивации труда в аптечных сетях.

Каковы же основные критерии выработки требований к системе оплаты труда? Необходимо учитывать интересы собственника бизнеса (администрации аптеки), персонала, покупателя, а также в некоторой степени фармпроизводителя.

Существует несколько параметров требований к системе оплаты труда. Во–первых, экономические требования, включающие "планируемость" фонда оплаты труда, сбалансированное влияние системы оплаты труда на основные финансовые показатели, а также прямое влияние на доходность.

Существует предположение, что хорошая система оплаты труда позволяет удерживать персонал. Однако данное утверждение, по мнению Павла Лисовского, является спорным, а вместо термина "удержание", он предлагает использовать понятие лояльности.

Во–вторых, система оплаты труда должна помогать и позволять руководству эффективно управлять персоналом.

И самое главное, по мнению эксперта, это прозрачность системы оплаты труда, позволяющая руководству аптеки выстраивать честные и справедливые отношения с сотрудниками.

С точки зрения покупателей, правильно выстроенная система оплаты труда в аптеке должна способствовать оказанию качественной фармацевтической помощи, не должна стимулировать "токсичный" контент, когда навязывается слишком много ненужных услуг и рекомендаций, а способствовать получению объективных фармрекомендаций. К сожалению, многие практикующиеся сегодня системы оплаты труда в аптечных сетях не соответствуют этим принципам.

И еще один участник, по словам Лисовского, очень заинтересован в правильном построении системы оплаты труда в аптеке. Это фармпроизводитель. У каждого из них есть классификация аптечных сетей, одним из важных факторов которой является возможность аптечной сети эффективно управлять продажами. Другими словами, фармпроизводителю нужна уверенность, что аптечная сеть правильно заинтересует фармацевта продавать тот или иной препарат. Аптечные сети, в свою очередь, смогут рассчитывать на большие выплаты со стороны фармпроизводителей.

При рассмотрении экономических параметров системы оплаты труда следует концентрироваться на таком показателе, как доля ФОТ в валовой прибыли аптечной сети. Не должно быть прямой зависимости, с одной стороны, и с другой стороны, когда фонд оплаты труда не меняется при падении валовой прибыли.

При правильной системе оплаты труда, при колебаниях валовой прибыли ФОТ соответственно растет или снижается, но с меньшей скоростью.

Необходимо также учитывать влияние системы оплаты труда на товарооборот, наполняемость чека и его средний размер, доля скидки (баллов) в валовой прибыли, другие параметры.

За последние 2,5 года многие сети сталкивались с ситуацией, когда валовая прибыль не меняется при падении товарооборота.

Одна из актуальных проблем российского фармацевтического рынка — частичное сохранение валовой прибыли при критическом падении наполняемости чека.

Доля скидки должна влиять на зарплату специалиста, ведущего отпуск за первым столом, а тот (фармацевт/провизор) должен обладать внутренним чутьем, когда можно предложить скидку и в каком размере.

Важный момент — все экономические показатели должны быть сбалансированы. Не должно быть ситуаций, когда рост валовой прибыли достигается за счет снижения товарооборота или средней наполняемости чека.

СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА: ИХ СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Одна из самых распространенных систем оплаты труда — фиксированная, когда размер оплаты четко установлен, а персонал уверен в ее стабильности и прозрачности. Недостатками ее являются отсутствие гибкости вне зависимости от внешних и внутренних изменений в работе аптеки, а также отсутствии ее положительного влияния на финансовые показатели аптеки. Данная система приводит к слабой управляемости персоналом, его незаинтересованности и безынициативности, профессиональной слабости, а лояльность сотрудников дорого обходится работодателю.

С точки зрения покупателя, фиксированная оплата труда в аптеке, с одной стороны, защищает клиента от "токсичного контента" и дает надежду на получение объективной фармрекомендации. С другой стороны, покупатель часто страдает от безынициативности фармработника.

Существуют ситуации, когда фиксированную оплату труда можно и даже нужно использовать. Во–первых, она дает положительные результаты на старте аптеки для сильно мотивированного персонала, однако эффективна лишь на строго ограниченное время. Во–вторых, такая система является спасением для "планово убыточных" точек в сельской местности, особенно там, где не хватает фармацевтов. Кроме того, фиксированная оплата труда вполне подходит для аптек, в которых осуществляется лишь выдача заказов без предоставления рекомендаций.

Чаще всего при фиксированной оплате труда размер зарплаты не меняется при падении валовой прибыли. Ситуация, когда при росте валовой прибыли оплата сотрудников не меняется, является маловероятной.

Еще одной распространенной системой оплаты труда является сдельная, при которой размер зарплаты находится в прямой зависимости от финансовых результатов работы аптеки (сколько продал — столько получил). Экономическими преимуществами такой системы является, при правильной настройке, ее сбалансированное влияние на экономические показатели. Однако владельцам аптек трудно планировать фонд оплаты труда работников. Кроме того, аптечная сеть попадает в зависимость от финансовых амбиций своих сотрудников.

При сдельной системе оплаты труда руководителям аптек становится проще управлять персоналом, при условии прозрачности выплат и оплаты дополнительного рабочего времени. Вместе с тем при перегрузках возможен стресс в трудовом коллективе, падение выручки при снижении лояльности сотрудников, а также падение управляемости в случае неоплаты переработок.

В разрезе покупателей персонал, находящийся на "сделке", чаще всего более инициативен, предоставляет более развернутые фармрекомендации, но при этом существует вероятность навязывания дополнительных услуг и наличия "токсичного" контента.

В целом, по мнению эксперта, данная система оплаты труда показывает свою эффективность в случае, когда дела аптеки "идут в гору".

При сдельно–премиальной системе оплаты труда важен план продаж, от которого напрямую зависит зарплата сотрудника. С точки зрения экономики, система становится более планируемой, она сбалансировано влияет на финансовые показатели аптеки (при правильной настройке) и выглядит значительно более экономичной для руководства предприятия, чем предыдущие варианты. Все проблемы данной системы связаны именно с планом — с его непрозрачностью, невыполнением или перевыполнением, что может вызвать стресс у сотрудников аптеки.

ЧТО ДЕЛАЮТ НЕПРАВИЛЬНО АПТЕКИ?

Павел Лисовский обратил внимание на наиболее частые ошибки, которые совершают руководители аптек и аптечных сетей при выборе той или иной системы оплаты труда:

• мотивация на неправильные показатели (товарооборот, средний чек, наполняемость чека и т.д.);
• непланируемость фондов оплаты труда;
• общий котел (особенно для большой сети) и нестимулирование конкуренции;
• низкая доля премиальной части;
• несправедливый план;
• баллы только за приоритетные товары;
• "скручивание" премиальных баллов;
• работа на основании мнений;
• ручное управление оплатой труда (добавлять тем, кому мало).

Работа на "общий котел" эффективна либо для небольших аптек, когда коллектив помогает друг другу, либо для крупной сети, когда невозможно подсчитать личный результат каждого сотрудника.

Как же определить оптимальный уровень премиальной части? Ответ один — методом проб и ошибок. Особенно нетрудно это сделать в условиях крупной аптечной сети, в которой можно выделить 3 "подопытных" аптеки, где обкатать ту или иную систему оплаты труда. По мнению Павла Лисовского, если премиальная часть составляет меньше 30–50%, система не работает, а персонал слабо управляем.

Многих руководителей волнует вопрос, как правильно продавать приоритетный товар. Они предполагают, что фармацевт, услышав запрос от покупателя на "маркерный" и/или "невыгодный препарат", выслушает покупателя и мастерски переключит его на приоритетную позицию. В жизни все происходит несколько иначе. Нужно понимать, что если какую-либо часть стандарта обслуживания можно выполнить с меньшими затратами психологической энергии, то фармацевт пойдет именно по этому пути. По мнению эксперта, лучший способ переключить внимание покупателя на «приоритетный» товар, сослаться на отсутствие маркерного или невыгодного препарата и предложить клиенту хороший аналог. Покупателю сложнее отказаться от такого предложения из–за отсутствия альтернативы, ведь ему нужен препарат.

В худшем случае покупатель просто откажется от покупки и уйдет без чека. Фармацевт при этом ничего не теряет. Сама же аптека, теряя клиента, теряет не только "спрятанную позицию", но и 1,5–2 дополнительных товара из других товарных категорий (зависит от средней наполняемости чека в конкретной аптеке). Ошибка заключается в неправильной системе мотивации, в которой фармацевт не несет потери при непродаже "неприоритетных товаров". Правильная система мотивации предполагает начисление "баллов" на все (!) позиции ассортимента, при этом на "приоритетные" товары устанавливаются большее число баллов, а на "маркерные" — минимальные.

НАИЛУЧШИЙ ПОДХОД К СИСТЕМЕ ОПЛАТЫ ТРУДА

Резюмируя вышесказанное, Павел Лисовский рекомендует свой подход в оплате труда в аптеках, ключевыми принципами которой являются:

• оплата от результата;
• прозрачность;
• сбалансированное влияние на экономические показатели;
• управление на основании цифр;
• эксперимент, а не умозрительность;
• справедливый план;
• работа на перспективу — удержание персонала;
• постоянное обновление системы оплаты труда и вовлечение в этот процесс отделов HR и персонала.

Основными экономическими показателями оптимальной системы оплаты труда должны быть следующие:

• премиальная часть не менее (!) 50%;
• баллы на весь ассортимент!
• прозрачность и автоматизация: баллы, премия видны в реальном времени, баллы начисляются автоматически (!), а не прописываются вручную;
• план рассчитывается на основании данных всей сети по фармацевтам;
• при выполнении плана — увеличение премиальной части зарплаты на 20%;
• квартальные заработанные премии (экспериментально);
• ежегодное обновление системы оплаты труда.

Для правильного управления продажами эксперт–экономист рекомендует придерживаться следующего порядка действий:

• Для начала необходимо составить рейтинг товаров внутри категории (что выгодно продавать?), правильно рассчитать доходность позиций с учетом легкости рекомендации или переключения с одной позиции на другую.
• Требуется провести работу по правильному наполнению ассортиментной матрицы и настройке авто(!) заказа.
• Выполнить правильное ценообразование с целью увеличения доходности при сохранении конкурентоспособности и управления продажами.
• Не менее пристального внимания требуют программы лояльности (дифференцированная скидка на разные группы товаров), мотивация персонала (дифференцированные баллы за продажу товаров разного рейтинга), управление рекомендацией с применением технологий самособирающихся терапевтических цепочек, замены низкорейтинговых и переключения на высокорейтинговые товары.

Все вышеперечисленные шаги должны быть взаимоувязаны и максимально автоматизированы.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ АПТЕЧНОЙ СЕТИ ЧЕРЕЗ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ГРУППЫ

В классической парадигме управления аптечными продажами принято на каждый товар (или товарную категорию) устанавливать переменные значения каждого процесса по отдельности! Отдельно устанавливают наценку на препарат, отдельно баллы фармацевта за продажу препарата, иногда отдельно уровень скидки, уровень товарных запасов и т.д.

Однако такая система требует огромных трудовых ресурсов и слишком подвержена отрицательному воздействию человеческого фактора.

В предлагаемой Павлом Лисовским концепции управления через экономические группы, все проще. Экономическая группа объединяет товары, которые в изменяющейся экономической среде ведут себя одинаково и поэтому к ним применимо отдельное управление. Товар, попадая в группу, получает значения переменных для всех процессов. В ответ на изменение рыночной ситуации товар может автоматически сменить экономическую группу, и в этот момент у него меняются все переменные для всех процессов. Таким образом, экономические группы используют для связывания и синхронизации потока основных процессов продаж.