Видеть будущее

До того времени фармпроизводители только появлялись, развивались, набирали сотрудников, когда же крупные игроки стали сокращать отделы, заявляя, что уходят с рынка и передают свой бизнес, в лучшем случае кому–то из партнеров, это породило страх — кто же будет следующим. Но даже с учетом сложившихся обстоятельств руководящему менеджменту всех подразделений фармкомпаний необходимо думать о вопросах эффективности бизнес–процессов, удержания позиций на рынке, сохранении доверия потребителей и реализации потенциала развития. Об этом шла речь на XIV Практической конференции "Pharma Commercial Excellence".

Быстро реагировать на изменения

Опасения небеспочвенны: российский фармрынок в упаковках не растет уже минимум пять лет, и связано это с той очевидной проблемой, что 70% лекарств финансируется из кармана потребителей, напомнила гендиректор "Альфасигма Рус" Ольга Глазкова. Соответственно, как только этот карман пустеет, люди сокращают потребление лекарственных средств. Вместе с тем фармрынок растет — в прошлом году этот показатель составил 8%, происходит это за счет того, что компании поднимают цены.

"Но очевидно, что для этого не нужны ни sales force, ни даже маркетинг, нужны люди, которые будут переписывать ценники. И тогда перед многими компаниями, которые теряют оборот в натуральном потреблении, встает вопрос: что делать сотруднику, который хочет иметь гарантированную занятость, думает о карьерном развитии? Ответ прямой — нужно развиваться, постоянно совершенствовать свой профессионализм, свою репутацию внутри компании, репутацию на рынке, чтобы даже при сокращении отделов человек за короткий срок нашел следующее рабочее место", — сказала она.

Компаниям же рекомендуют быстро реагировать на изменения, совершенствовать навыки работы с большими потоками данных, повышать эффективность маркетинга и продаж. Но прежде всего следует четко сформулировать и донести до сотрудников свое виденье будущего, стратегию, чтобы людям стало понятно, в какую сторону развиваться, чего от них ждет руководство, как их компетенции должны соответствовать этому будущему.

Вторая задача руководителей — определить, какими знаниями, умениями, навыками должны обладать их сотрудники. При кажущейся очевидности вопрос не столь уж прост, потому что в зависимости от ситуации и стратегии на рынке это могут быть совершенно разные навыки и знания, заметила эксперт: "Мы это очень хорошо видим, когда к нам приходят сотрудники из других компаний, что их явно "затачивали", формировали под что–то другое, не под то, что нужно нам".

И, безусловно, надо создать общую развивающую атмосферу в компании, чтобы поддерживались усилия и внутренняя мотивация сотрудников на развитие. Помимо формальных методов обучения, большая его часть должна приходиться на learning by doing, то есть обучение на собственном опыте, в процессе самой работы. Основная часть этой обучающей деятельности ложится на менеджеров первого звена, на региональных менеджеров компаний, потому что это развитие идет через обратную связь, подчеркнула Ольга Глазкова. По ее словам, опросы сотрудников показывают, что чаще всего им не хватает именно конструктивной обратной связи.

Аудитор идет по следу

В нынешних условиях как никогда актуален вопрос полевого аудита. Не случайно на рекрутинговых ресурсах стали появляться вакансии руководителя службы полевого аудита. Опыт создания такого подразделения представил начальник отдела эффективности продвижения и маркетинга "Векторфарм" Вадим Братковский.

Ходят ли медицинские представители на визиты? Что происходит в кабинете врача, какой визит хороший, какой плохой? Как взаимодействуют отделы маркетинга и продвижения между собой, и как это влияет на результат? Вадим Братковский утверждает, что аудит способен дать ответы на эти волнующие руководство любой компании вопросы. По его словам, создание службы аудит-контроля и оценки эффективности визитной активности полевых сил в его компании позволило поставить под контроль качество исполнения визитной активности, оценивать динамику навыков medreps и эффективность индивидуального визита, искать варианты для обновления сценария визита, анализировать реализацию разработанной маркетинговой стратегии в полях, проверять знания медицинской информации и тактики цикла.

Исходя из штатного расписания, в компании расписали цикл аудита на год. Было выделено две ставки аудитора. Они работают по полугодиям, сопряжены с маркетинговыми циклами, которые тоже расписаны по полугодиям. В середине календарного года аудиторы меняются регионами, тем самым обеспечивая отсутствие субъективного подхода в оценке каждого медицинского представителя — таким образом каждый представитель отдела продвижения получает два аудита в год.

По изначальной договоренности не аудируют новичков, чтобы те получили время на адаптацию на территории, формирование клиентской базы, изучение материалов по циклу продвижения. При этом аудиторы работают по плану, который недоступен ни региональным менеджерам, ни медицинским представителям, они могут без предупреждения появляться по тому плану, который сам представитель обозначил в системе CRM — он является для аудиторов неким ориентиром в том, где, у какого врача хотят встретить медпреда. По запросу руководителя отдела продвижения или региональных менеджеров может быть проведен внеплановый аудит.

Как говорит Вадим Братковский, сотрудники были несколько ошарашены созданием отдела и службы аудита, с ними провели несколько встреч, на которых представили изменения, настроили фокус на то, что присутствие аудитора не должно повлиять на снижение эффективности в работе, напротив, при проведении аудита необходимо демонстрировать свои лучшие профессиональные качества, навыки. Вместе с тем сотрудников отдела продвижения предупредили о том, что необходимо соблюдать установленные в компании регламенты, стандартные операционные процедуры, своевременность оформления планов в системе CRM, время начала визитной активности. Это определенным образом дисциплинировало их, качество планирования возросло, что было отмечено руководством.

Был разработан протокол аудит визита и параметров балльной оценки. Для оценки деятельности медпредов в чек-лист внесли 39 параметров. По сумме баллов, которые начисляются на каждый этап визита (подготовка, открытие визита, выявление потребности, презентация, работа с возражениями, закрытие визита) он признается эффективным — 42 балла, поддерживающим — 29-41, информационным — 21-28, формальным — до 20 баллов.

На выходе в CRM системе в 19:00 по московскому времени завершенная активность аудит–визита финализируется итоговым письмом, которое автоматически отправляется по списку рассылки, информация становится оперативно доступной. Первые промежуточные итоги за полугодие показали следующее соотношение между визитами:

• оказались эффективными и поддерживающими — 43%;
• информационными — 34%;
•  формальными — 28%.

Как исправить ситуацию, на что можно повлиять

Для региональных менеджеров организовали тренинг по ключевым навыкам руководителя, ситуационному лидерству, по выявлению барьеров, которые могут быть при демонстрации навыка. А для медпредов провели тренинг по клиенториентированному взаимодействию. Главным результатом всей проделанной работы эксперт считает изменение процентного соотношения визитов в пользу эффективных и поддерживающих: "Мы оцениваем это как положительные качественный результат в эффективности полевой активности медицинских представителей", — резюмировал он.

Останавливаться на этом в компании не собираются. С его слов, развитие аудита активностей продолжается. Проекты отдела эффективного продвижения и маркетинга включают реализацию следового визита для аудиторов и маркетологов, расчетную категоризацию клиентов, анализ реализации маркетинговой стратеги по циклам продвижения, развитие системы премирования, разработки новых KPI, создание комплексной системы оценки персонала и индивидуальных программ развития.

Идеи, способные улучшить жизнь sales force

Эффективность команд sales force в 2023-м будет снижаться, прогнозирует генеральный директор Breffi Евгений Гордеев и успокаивает, что способы улучшить их жизнь есть. Один из них — динамический sales force sizing and allocation, то есть возможность в динамике понимать, какой размер sales force будет оптимальным и как его расположить с точки зрения географии и канальности, чтобы получить максимальный возврат инвестиций.

"На сегодняшний день мы можем открыть "Фарм Монитор", посмотреть, сколько есть пациентов, сколько интересных нам по нозологиям и понять теоретический потенциал. После мы можем посмотреть, сколько эти пациенты получают наших препаратов, препаратов конкурентов, и понять, каков реализованный потенциал. Затем мы можем посмотреть, какие на сегодняшний день используем каналы, чтобы этих врачей покрывать, сколько это дает упаковок, какие могут быть KPI. А затем эти KPI можем оцифровать в прогноз: а что будет, если мы покроем вот этих вот такими каналами". Евгений Гордеев отметил, что такой анализ делают многие, но теперь это можно выполнять динамически: "То есть если раньше мы для анализа брали какой-то очень большой цикл, то теперь можем смотреть на протяжении, например, квартала или полугодия. Все вокруг меняется очень динамично, и мы можем также оперативно за этим следовать".

Вторая идея — гибридизация команды по продажам. Евгений Гордеев отметил, что после пандемии практически все компании пошли по этому пути, и сейчас есть немало проектов, где визит медпреда достраивается омниканальным продвижением, добавляются различные каналы. Следующим же этапом эволюции будут BPM-системы (Business Performance Management — система, в которой можно создать алгоритм бизнес–процесса. В ней бизнес–аналитик выстраивает четкие логические цепочки из последовательных задач, организовывает взаимодействие между сотрудниками разных подразделений, контролирует исполнительность персонала. — Ред.). Он при этом признался, что в индустрии еще не видел классных примеров, когда бы ответственному за BPM сотруднику удалось настроить красивую триггерную кампанию и рассчитать эффективность до ее запуска. Пока что BPM — это дорого и сложно, тем не менее, это светлое будущее, куда индустрия активно идет, убежден он.

Обещание, построенное на ценности для клиента – еще одна предлагаемая идея для выживания. Как рассуждает Евгений Гордеев, говоря об эффективности, во главу угла всегда ставится прибыль компании, а основная цель увеличения эффективности — возможность больше зарабатывать. Но это конфликтует с тем, что действительно нужно целевым аудиториям: "Мы все рассматриваем наших врачей или провизоров как некий механизм по выписыванию рецептов: если мы на них окажем промоционное давление, то они начнут что–то выписывать. Это правда, так и есть. Но победит тот, кто будет очень глубоко копаться и задаваться вопросами: что реально важно — Jobs To Be Done (подход, заключающийся в том, что необходимо полагаться не на достоинства продукта, а на его функции. — Ред.), CustDev (Customer Development — исследование потребностей клиента с помощью проведения специальных "глубинных" интервью с целью протестировать идею или прототип продукта на потенциальной аудитории, и понять, насколько продукт будет востребован. — Ред.). Это позволит найти те самые инсайты и ценности, которые будут нравиться. Моя идея: если медпреды смогут сформулировать обещания, которые они дают врачу, и это обещание будет построено на честной и нужной ценности для врача, то качество и смысл работы совершенно поменяются".

Понимание взаимосвязи активностей и результата при работе sales force — эту идею эксперт назвал очень крутой: "Для этого у нас есть "Фарм Монитор", который показывает наше давление на рынок, давления конкурентов. Мы можем посмотреть выписку, продажи, все соединить и посмотреть возврат инвестиций. Таким образом, если задаться целью, можно на территориях связать наши активности с потенциальным результатом, а значит, от чего–то отказаться, что–то усилить".

Трансформации в сторону эволюции пока нет

Пятая прозвучавшая на конференции идея — это понимание ценности своей работы, ощущение справедливости, реализация своего потенциала, мотивация и проактивность. Евгений Гордеев пояснил, что исходит из принятой на Западе теории эволюции организаций, согласно которой есть такие организационные формы компаний, как импульсивная, конформистская, конкурентная, плюралистическая, эволюционная. Последнюю характеризуют такие особенности, как: самоуправление — система взаимодействия равноправных коллег, без иерархии; целостность — быть на работе самим собой; эволюционная цель — прислушаться к себе и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить. Эксперт задается вопросом: а может, фармкомпаниям стоит начать трансформацию в сторону эволюционной формы? И тут же оговаривает, что на Западе подобных структур пока единицы. Что касается России, то, как он признался, ни одной такой компании он не знает и не предвидит их скорого появления, ведь для перехода нужна, как минимум, тотально прозрачная система финансов и децентрализация компании.