Фармкомпании выбирают отечественные IT-решения
В нынешней ситуации независимость от импортных цифровых технологий очень важна. Однако для фармотрасли перейти на российские программы бывает непросто: зарубежные решения давно на рынке, отвечают регуляторным требованиям и задают тренды. Но правильный выбор IT-инструментов, их грамотное применение и обучение сотрудников работе с ними позволяют компаниям развиваться так же успешно, как и раньше.
Цифровизация упрощает работу
Нередко переход на новое ПО совпадает с началом общего процесса диджитализации компании. О подобном опыте рассказывает директор по цифровой трансформации группы компаний «Промомед» Иван Колесников. Для «Промомед» целью программы цифровой трансформации стали повышение эффективности за счет принципиально нового уровня использования данных во всех аспектах и внедрение технологий машинного обучения для поиска трендов в момент их зарождения. Предстояло систематизировать и нормализовать модель данных и перейти к возможности анализировать информацию на новом уровне.
Программа включала четыре портфеля. Первый — базовые информационные технологии, в данном случае собственная платформа интегрированных коммуникаций. Второй затрагивал управление группой компаний и предусматривал полный отказ от Excel и бумаги, использование данных из МДЛП и от аналитических компаний для анализа в единой бизнес-среде, а также обучение нейросетей и выход на новые уровни прогнозирования. Затем шло управление производством — оцифровка всех процессов, управление планированием, подсчет фактической и плановой себестоимости. Последний пункт программы — поддержка блока R&D с помощью имитационного моделирования, машинного обучения и семантического анализа совокупной мировой научной базы знаний.
На этапах внедрения программы за стратегические решения отвечал управляющий комитет группы компаний, а за тактические решения по проектам и формирование требований — директора по направлениям и комитет цифровой трансформации. Также по сегодняшний день осуществляется анализ обращения пользователей на уровне поддержки третьей линии. По словам Ивана Колесникова, главное при цифровой трансформации — внимательная, максимально прозрачная обратная связь и координированное определение приоритетов проектов.
Сегодня в число цифровых процессов группы компаний входят разработка и согласование условий работы с контрагентами, командировки, планирование и управление производством, кадровые и другие вопросы.
Залог успеха — обратная связь
Для того чтобы внедрение новых IT-продуктов было эффективным, важно наглядно демонстрировать их преимущества сотрудникам, обучать персонал работе с ними и собирать обратную связь. Такой подход успешно реализован в компании «Нижфарм» при реализации подхода ITSM (IT Service management). В него входят все процессы, связанные с проектированием, поддержкой и предоставлением IT-услуг. Ответственны за это специальные IT-команды сотрудников.
Как отмечает директор по информационным технологиям «Нижфарм» Александр Самородов, на предприятии еженедельно проходят пульс-встречи владельцев IT-сервисов, в рамках которых они смотрят статистику и обработку запросов на обслуживание. Для сотрудников запущена база знаний с обучающими статьями, а также внутреннее обучение. Кроме того, раз в неделю осуществляется рассылка полезных советов персоналу.
За время внедрения ITSM удалось наладить процесс решения критических инцидентов, ввести систему мониторинга, а также механизм управления изменениями и проблемами, что помогает избавляться от системных ошибок.
Благодаря слаженной работе получилось достичь высокого уровня удовлетворенности пользователей. Теперь сотрудники в полной мере обеспечивают качественную работу бизнес-функционала, а IT-сервисы пришли от разрозненности к единой модели.
Преимущества и риски облака
Оптимизировать работу компании могут не только несколько IT-сервисов, но и переход на облачные решения. Так, технический директор «Здравсити» Андрей Пунин выделил следующие проблемы IT- инфраструктуры, существовавшие ранее в организации. Она была недостаточно надежной, а используемые продукты обладали низкой отказоустойчивостью. Кроме того, коммуникации между подразделениями и смежными компаниями были разрозненными, из-за чего решения принимались медленно.
Чтобы решить их, компания перешла на готовые управляемые сервисы. Помимо этого, компания взяла курс на микросервисные решения, самоуправляемые команды разработки, импортозамещение и максимальную автоматизацию. Это дало возможность работать в трех дата-центрах и внедрить автомасштабирование инфраструктуры. В результате отказоустойчивость и надежность IT-инфраструктуры повысились, выросли конверсия, заказы и выручка, а данные на витрине обновляются оперативно.
Также оптимизированы трудозатраты: компании не пришлось расширять штат на 10% для поддержки инфраструктуры, а затраты на аутсорсинг переориентированы на собственные команды разработки. В целом экономия бюджета на поддержание IT -инфраструктуры составила 30%.
Однако при использовании облачных сервисов существуют риски: безопасность хранения данных (критически важные из них стоит держать в другом месте во избежание утери), сложность обслуживания, правовые риски и рост стоимости в будущем и привязка к поставщику (vendor-lock). В последнем случае изменения, как правило, долгие и дорогие.
Главное — пожелания заказчика
Существующие готовые IT-решения, особенно если это автоматизированные системы, всегда следует адаптировать под задачи компании и ее ресурсные возможности. Обычно разработка такого продукта включает в себя следующие этапы: сбор требований заказчика, проектирование и изготовление системы, затем ее тестирование, а после запуска — эксплуатация и поддержка. Но, как отмечает заместитель генерального директора АО «КорпСофт» Андрей Захаров, данная схема подходит для разработки системы с нуля, а не для внедрения готовых решений, поскольку фокус внимания исполнителя и заказчика обычно отличаются, а их рабочие группы могут конфликтовать.
Андрей Захаров приводит пример успешной адаптации автоматизированной системы управления 1С:ERP для нужд фармпредприятия, где ранее использовалась система 1С:Фармпроизводство, которая устарела и снята с поддержки.
Изначально 1С:ERP не учитывает отраслевую специфику, однако обладает рядом преимуществ. Например, заказчик может получить необходимый бизнес-результат проекта и максимально быстрый возврат инвестиций.
Следует отметить, что при внедрении ERP используется прототипирование и интерактивный подход к внедрению системы. Заказчик активно вовлекается в работу с первого дня. Команда разработчиков переносит его информацию в новую информационно-справочную систему, чтобы показать, как будут реализованы бизнес-процессы в новом продукте.
Затем для работы создается единая команда из консультантов и представителей заказчика от бизнеса и IT-службы. Они обучаются, тестируют прототипы системы, формируют требования к ней и принимают их реализацию. Параллельно составляется перечень функциональных разрывов для анализа и выдвигаются предложения по их закрытию. Вместе с заказчиком система испытывается, дорабатывается и запускается после тестовой эксплуатации. Такой подход позволяет удовлетворить все потребности заказчика.
Итак, сегодня компания может как разработать собственное IT-решение, так и выбрать представленные на рынке отечественные продукты. Главное — определить цели его использования, адаптировать под деятельность предприятия и научить персонал работать с новым ПО.
По материалам Двенадцатой конференции «Цифровые технологии в фармацевтике: фокус на импортозамещение и повышение эффективности», организованной группой «Просперити Медиа»
Источники:
Колесников Иван, директор по цифровой трансформации группы компаний «Промомед»
Самородов Александр Александрович, директор по информационным технологиям «Нижфарм»
Пунин Андрей, технический директор «Здравсити»
Захаров Андрей, заместитель генерального директора АО «КорпСофт»
