Кадры — наше все: как управлять персоналом?

О том, как оценивать работу полевых и дистанционных сотрудников, адаптировать новичков в коллективе, применять регламенты и мотивировать талантливых работников, эксперты поговорили на конференции "Практика управления персоналом в фармацевтических компаниях: управление полевыми и дистанционными сотрудниками". Организаторами мероприятия выступили группа "Просперити Медиа" и портал CFO–Russia.

ОПЫТ — ДЕЛО НАЖИВНОЕ

Опытом подбора и обучения команды, а также мотивацией сотрудников поделился руководитель по работе с ключевыми клиентами компании "Космофарм" Георгий Чешмариташвили.

Компания отказалась от медпредставителей в пользу менеджеров по работе с ключевыми клиентами (Key Account Managers). Г. Чешмариташвили подчеркивает, что эта специальность также требует навыков психолога, юриста, аналитика, бухгалтера, продавца. Сегодня в "Космофарм" работают четыре таких специалиста. При отборе кандидатов учитываются такие качества, как стрессоустойчивость, ответственность и упорство, а также высокий уровень эмоционального интеллекта. Опыт работы при этом неважен, поскольку человека можно обучить всем необходимым навыкам на месте.

Большое внимание компания уделяет адаптации новых сотрудников. На начальном этапе новичков знакомят с коллегами, потом подробно объясняют, чем они будут заниматься (теоретический этап). Далее им необходимо продемонстрировать все полученные знания на практике, после чего подводятся итоги их обучения. Важно, что стоящие перед сотрудниками цели должны быть по формуле SMART. Согласно ей, цель должна быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Attainable), актуальной (Relevant) и ограниченной по времени (Time-bound).

ВСЁ ПО РЕГЛАМЕНТУ

Трудовые взаимоотношения невозможны без регламентов — они регулируют рабочие процессы, делают их ясными. Но это возможно при их правильном использовании и составлении.

Заместитель гендиректора по персоналу Nature’s Bounty Елена Татарникова объяснила, что регламенты важны при росте численности персонала компании, усложнении бизнес–процессов, формировании региональных структур или подразделений, управляемых из других городов, и создании зарубежных структур, управляемых главным офисом.

Регламенты необходимы для исполнения требований законодательства, обучения и адаптации сотрудников, текущей работы, промежуточного пересмотра бизнес-процессов и привлечения сотрудников к ответственности в установленных законом случаях.

Компания применяет регламенты при работе с дистанционными сотрудниками. Они включают в себя положение о дистанционной работе, стандарты работы в компании, ПВТР, кодекс деловой этики, Положение о поведении в соцсетях и СМИ и другие документы.

По словам Е. Татарниковой, для введения регламента потребуется несколько несложных этапов. Для начала необходимо описать процесс, которого будет касаться регламент. Затем сотрудники объединяются в рабочие группы и прописывают регламент в зависимости от целей документа. После этого составляется операционная карта, и регламент начинает использоваться в работе.

ОЦЕНИВАЕМ НЕ КАК В ШКОЛЕ

Работа сотрудников нуждается в систематической оценке. На первый взгляд, методов для этого много, но какие из них эффективные? Что может подойти тем, кто работает в офисе, а что — полевым сотрудникам? Ответить на этот вопрос нельзя без знакомства с разными подходами к оценке.

Руководитель отдела обучения и развития персонала "Гедеон Рихтер Фарма" Алла Великанова отметила следующие современные тренды в оценке — кастомизированный подход, сокращение длительности оценки и ее автоматизация.

Но, прежде чем говорить о методах оценки, необходимо определиться, какие именно навыки и качества сотрудника фармкомпании будут оцениваться. Как поясняет эксперт, это могут быть знания о продуктах компании, знания нозологий (их очень любят проверять врачи, когда к ним приходит медпредставитель), инструкций, бизнес–процессов, навыки продаж и коммуникации, менеджерские навыки, умение вести переговоры и т.д. Словом, все, что должен уметь конкретный специалист в рамках своей компетенции.

Раньше распространенными методами оценки были классические тесты, опросы, разбор кейсов и демонстрация умений на практике. Сегодня тестирование становится многоуровневым, а опросники имплементируются в обучающие модули. Кроме того, набирают популярность мобильные опросы.

По–иному сейчас оценивают не только теоретические знания, но и практические навыки: для этого использовались центры оценки, ролевые игры, совместные визиты и тесты способностей. Нельзя сказать, что данные методы полностью ушли в прошлое, но, как показывает практика, у них есть существенные недостатки. Например, классические тесты можно списать, ролевые игры не учитывают все варианты, а при совместных визитах к врачу с целью проверить навыки медпредставителя, доктор в зависимости от личного отношения может либо попытаться помочь экзаменуемому, либо наоборот усложнит задачу.

Поэтому в настоящее время становятся популярными методы оценки, пришедшие из видеоблогов и компьютерных игр. Это геймификация, летсплеи, челленджи, симуляторы и анбоксинг. Они не только наглядные и интерактивные, но и понятные современному поколению сотрудников.

При использовании оценок важны не только их методы, но и цели использования, считает эксперт. К примеру, оценки могут быть знаком отличия компании, элементом развития, частью философии или Hr–бренда.

КУЛЬТУРА КОМПАНИИ ОТ ЧИСЛА СОТРУДНИКОВ НЕ ЗАВИСИТ

Корпоративная культура — неотъемлемая часть внутренней жизни компании. Она позволяет сотрудникам чувствовать себя частью единой команды, реализовывать свои идеи и лучше узнавать коллег. Участие в корпоративных мероприятиях и осведомленность о положении дел в компании особенно важны для дистанционных сотрудников. Своим опытом в этой области поделилась директор по персоналу "НПО Петровакс Фарм" Наталия Бережная.

Эта компания стала для Наталии не просто новым местом работы — здесь ей пришлось столкнуться с такими профессиональными вызовами, которых в предыдущей компании не было. Прежде всего, это маленький штат — на тот момент около 550 человек, до этого эксперт работала в компании, имевшей 10 тыс. сотрудников. Также нельзя было сбрасывать со счетов плохую узнаваемость HR бренда, ограниченные карьерные возможности для узких специалистов и низкую мобильность региональных сотрудников.

Но были и преимущества: во–первых, "Петровакс Фарм" — финансово успешная компания, которая входит в фонд "Интеррос", во–вторых, ее отличает быстрое принятие решений и самостоятельность региональных менеджеров.

Для развития талантливых сотрудников и поддержки в них интереса к работе необходимо вовлекать персонал в различные проекты и внутреннюю жизнь компании. Важно создание единого информационного поля. Сюда относится проведение цифровых конференций, коммуникационных сессий, участие в воркшопах и корпоративных мероприятиях.

В плане карьерного развития для сотрудников можно внедрять subgrades внутри одной позиции — к примеру, после медпредставителя можно стать старшим медпредставителем, а после — менеджером по работе с ключевыми клиентами. Или задействовать кросс–функциональное горизонтальное перемещение, в рамках которого, например, человек может работать сначала в отделе маркетинга, потом в медицинском отделе, а после в BD.

Любому человеку приятно, когда признают его заслуги, а талантливым людям приятнее вдвойне. Поэтому в компании "Петровакс Фарм" для этого проводятся различные конкурсы, а также действует система внутреннего рейтинга. Кроме того, систематические оценки и калибровочные сессии позволяют своевременно выявлять сотрудников с высоким потенциалом и развивать их способности.

УЧИТЬСЯ, УЧИТЬСЯ И ЕЩЕ РАЗ УЧИТЬСЯ

Корпоративное обучение сотрудников расширяет их кругозор и повышает квалификацию, а компании оно обеспечивает ценные кадры и позволяет поддерживать высокий уровень работы. Для этого многие крупные компании создают свои учебные отделы и даже корпоративные университеты, как, например, "ИНВИТРО" (2007 г.).

По словам заместителя генерального директора компании Виталины Левашовой, у корпоративного обучения есть три уровня — базисный, стратегический и тактический. Первый предусматривает соблюдение требований законодательства. Цели стратегического уровня — развитие персонала под бизнес–задачи будущего и сохранение знаний и накопленного опыта, а практического — обеспечение должного качества услуг, укрепление команды и мотивации, а также разработка компетенций для текущих задач бизнеса.

Большое внимание "ИНВИТРО" уделяет обучению среднего медперсонала. Это помогает поддерживать единые стандарты качества услуг. При работе важно не только надлежащим образом проводить медицинские манипуляции, но и найти подход к каждому пациенту. Именно поэтому сотрудников учат психологическим основам работы с клиентами и выработке коммуникационных умений. Кроме того, постоянный контакт с людьми часто приводит к хроническому стрессу и профессиональному выгоранию, поэтому персонал "ИНВИТРО" учится управлять конфликтами и стрессом на специальных ежегодных тренингах.