Суверенизация фармации — плюсы и минусы (ч. 3)

Гандель Виктор Генрихович
Член-корр. Международной академии интеграции науки и бизнеса (МАИНБ), к.фарм.н.

Мы, так или иначе, связаны с Большой финансовой фармой (БФФ) — договорами, контрактами, технологиями, международными стандартами, протоколами, оборудованием, приборами, системами качества, клиническими испытаниями и пр., но главное — препаратами, без многих из которых нам пока не обойтись. Отсюда интерес к ее структуре и операционным моделям с точки зрения полезности в дальнейшей работе и поиска границ нашей самобытности.

Институализация НИОКР

НИОКР (R&D) крупнейших фармкомпаний во многом стали "государством в государстве" (a state within a state) или, иными словами, "НИОКР больше, чем НИОКР" (вспомните Евтушенко — "поэт в России — больше, чем поэт"). Сегодня это в значительной степени определяет суверенность данной ветви БФФ, обусловленной особенностями ее деятельности — фундаментальные или прикладные исследования, экспериментальные разработки.

Примерно 25% компаний БФФ посвятили свою деятельность фундаментальным исследованиям, обусловленным их давними связями с университетами и освоением венчурных инвестиций, в основном государственных. Это особенно характерно для американских БФФ-грандов, но не исключено для ведущих компаний Европы и АТР, Японии в особенности, что позволяет осваивать значительные средства, осуществлять M&A (слияния и поглощения), покупать с аналогичной целью компании (лицензии), инвестировать собственные интеллектуальные права.

Такой бэкграунд позволяет топ-менеджменту подобных компаний чувствовать себя достаточно независимо в программной линейке деятельности собственников бизнеса, начиная с определения миссии, стратегии, кадровой политики, долей дохода и заканчивая маршрутными картами направлений развития (картирование исследовательского ландшафта), отдавая остальное на аутсорсинг.
Именно авторитет (суверенность) НИОКР переформатировал базовую бизнес–модель БФФ с разработки и производства продуктов к скупке конкурентов и биотехнологических компаний с целью пополнения собственных портфелей технологий и лицензий, одновременно инициируя выплаты чрезмерных дивидендов акционерам. Это проще, доходнее, выгоднее, тем более что "запас" неоткрытых молекул, малых в особенности, тает на глазах.

Офшорная разбросанность, приверженность ОЭЗ, территориям с неочевидной фискальной политикой — вот что лежит в подоплеке финансовой институализации не только самой БФФ, но и ее мозга — НИОКР.

Там, где суверенность НИОКР нецелесообразна, мнение топ-менеджмента является приоритетным. С прикладными исследованиями (теоретическими и экспериментальными) связана деятельность большинства компаний БФФ, направленной, в основном, на практическое решение проблем промышленной фармации, главным образом, дженериковой.

Экспериментальными разработками занимаются компании нижней части списка БФФ: их немного, но работа таких компаний востребована старшими "братьями и сестрами", когда речь заходит о сложных технических или технологических новациях в области орг– или биосинтеза, трансфере технологий, масштабировании, иных смежных (межотраслевых) проблемах.
Основа корпоративной и организационной самостоятельности НИОКР — 300 млрд. долл. инвестиционной составляющей мирового фармацевтического капитала — примерно 20% его общего объема.

Функциональные модели НИОКР

Два слова об организационной структуре НИОКР — функциональной органиграмме. Она претерпела существенные изменения, не в последнюю очередь связанную с институализацией — от вертикально интегрированной в прошлом столетии к "созвездию офисов" сегодня.

Если раньше "офис" НИОКР размещался в одном строении (близлежащих постройках) с разными функциональными блоками (условно — химия, биология, фармакология, подготовка к клинике, конструкторы, проектировщики и пр.), то теперь он может располагаться в разных частях света в удобных кампусах. Пирамида с шефом на острие превратилась в "архипелаг" с разбросанными подразделениями, многие из которых на аутсорсинге выполняют свои функции в составе других организаций.

Для преодоления жесткости управления были созданы сложные матричные (модульные) команды. При этом процесс принятия решений застопорился, менеджеры среднего и высшего звена утратили нити контроля над быстро развивающейся наукой, шеф стал "парить" где–то вверху, недоступный и почти невидимый.

В этих условиях не оставалось ничего другого, как включить в системы менеджмента БД, ИИ, IoT, Цифру, нейросети и пр., о чем упоминалось ранее.^1,2 Это позволило резко изменить качество работы — от забюрократизированной рутины к прорывным новациям. НИОКР стали выстраиваться главным образом вокруг двух вещей: конкретной миссии (например, открытие инновационных, наиболее эффективных методов лечения избранных компанией заболеваний, фенотипический скриннинг–анализ высокого содержания — HCS–HCA) и этапов процесса, необходимых для выполнения заявленной миссии (например, выбор конкретной цели и инструментов для атаки на выявленные мишени, направлений оргсинтеза или биотехнологий и пр.).

Все, что не играет решающей роли для основной миссии и процессов НИОКР, стало происходить за пределами центра. Это означает, что другие функции — токсикология, метаболизм лекарств, рецептура, доклиника и клиника, разработка техрегламентов, освоение техплощадок и т.д., хотя они и могут быть незаменимыми, — стали обслуживающими процессами и даже подпроцессами.
Руководителей подобных подразделений начали подбирать с учетом способности предоставлять эффективные услуги при минимально возможных затратах, которые регулярно контролируются. Их показатели сравнивают с таковыми сторонних организаций, продающих те же компетенции с целью получения прибыли. Эта новая конструкция позволила применить подход "производить против покупать".

"Крыши" старых пирамид — функциональные главные, старшие, ведущие, первые и проч. "специалисты", а также многие оплачиваемые члены совета директоров и другие "финансоемкие" остатки былых конструкций почти везде были ликвидированы или подверглись суровой оптимизации. Их заменили IT-профи и IT-фрилансеры с высоким доходом (зарплата + акции) и фармацевтическим бэкграундом непременно. Другие компетенции распределили по всей децентрализованной структуре с учетом былых заслуг.

Заработная плата высшего руководства стала меньше связана с продажами или прибылью (поскольку они могут возникать и часто возникают в результате простого повышения цен без инноваций), а в бóльшей степени с инновационными продуктами, цена которых отражает вклад в миссию организации и ее стоимость. "Полевой" персонал стал оплачиваться с учетом конкретного личного вклада в процесс, а не простым делением бюджета подразделения на число сотрудников. Цену каждого по результатам работы начали определять с помощью ИИ, что исключило предвзятость.

"Рабочий стол" инноваций переместился в лаборатории университетов, институтов, других исследовательских и проектных структур.
Особая статья — био– фармпрепараты (генно-терапевтические векторные платформы) для проведения персонализированной фармации — стала доступна инновационным технологическим компаниям.

Окончательно определились главные фармацевтические риски — общетехнологические, трансляционные, общественные и экологические. Не расшифровывая их содержание, понятное специалистам, по умолчанию было принято, что без их формализации, учета, купирования, а главное — предотвращения, функционирование НИОКР регуляторно противоправно.

Так возродилась империя БФФ 2.0, стремительно движущаяся в направлении еще более "дорогой" БФФ 3.0 — созданию "генетических" лекарств для целей (в том числе) фармакогенетической компаунд–терапии с комплексным реинжинирингом производства, дистрибуции, ритейла и применения с предназначенными мишенями — онкология, ССЗ, муковисцидоз, Альцгеймера, диабет, гемофилия, СПИД, — и это только начало.

Операционные модели НИОКР

Их главная цель — повышение производительности труда (добавление ценности): полный рабочий день как минимум, эффективное использование ресурсов (бóльшая загрузка), контроль удаленного доступа (руководство дистанционными командами), сокращение непроизводственных перерывов (любых), обучение как непрерывный процесс, персонализированная оценка труда и компетенций, мотивирующее вознаграждение, обмен информацией, направленные коллаборации и т.д. и т.п. И это в условиях применения новейших исследовательских технологий — ИИ, суперкомпьютеризации, молекулярных цифровых симуляций (компьютерное моделирование ex vivo, in silico, сухая биология, неинтервенционное наблюдение) и пр.

Но главное, сверх всего перечисленного — вовлеченность руководства: от IT–специалистов, дизайн–менеджеров, менеджеров по логистическим продуктам, компаунд–менеджеров до продакт–менеджеров и еще десятка других линейных руководителей, не исключая авторизованных владельцев процессов.

Лишь выдающимся инноваторам предоставили полную свободу действий на их усмотрение, как в свое время Принстонский университет Альберту Эйнштейну.

Как результат — организационная трансформация функциональных команд НИОКР в кросс–функциональные с лидерством назначаемого руководителя (владельца процесса) по всей цепочки исследований.

√ Наукометрия в картировании исследовательского ландшафта

В помощь фармкомпаниям, оптимизирующим ресурсы на проведение НИОКР, предложена так называемая "диспетчерская вышка" наблюдения за новациями в поиске оптимальных решений, детерминирующая подход к выбору направления исследования и способу его проведения, представленная в журнале Scientometrics (Наукометрия)³. Это дает возможность экспертам НИОКР ориентироваться в океане мед– фарминформации, дабы не "изобретать велосипед".

На основании трехуровневого (кластерного) подхода анализируются опубликованные исследования в сфере НИОКР, позволяющие ученым наблюдать за интегрированным потоком знаний и технологий в различных компаниях мира, оценивать собственный исследовательский потенциал на основе сравнения ресурсов (релевантность), принимать обоснованное решение об имплементации корпоративной модели и пр.

К этим уровням относятся следующие кластеры:

• макроуровень — оценка возможных конкурентов по нозологиям и технологиям;
• мезоуровень — состояние и ресурсы производства (лучшие мировые);
• микроуровень — собственные возможности в сравнении с лучшими отраслевыми.

Многие компании БФФ, отталкиваясь от подходов наукометрии, стали использовать, например, систему планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP) с применением флагманской ERP–системы Microsoft — Dynamics 365 как программное решение (ПО) исследовательских проблем НИОКР, и не только. Сегодня эта опция на нашем рынке недоступна: на повестке дня разработка критически важного ПО с отечественным софтом и технической поддержкой комплектующими.

Проблема собственного ПО приобретает особую актуальность в инновационном продвижении фармотрасли с учетом безопасности в широком понимании, которую наши "фармлидеры" способны решить (или уже решают), имея ресурсы и возможности в рамках суверенизации.

Подобные вопросы обсуждаются на ежегодных конференциях "Большие данные в фарме", организуемых фирмой Semantic Hub, работающей с международными фармкомпаниями по направлениям R&D и Patient Journey, Фондом развития интернет–инициатив (ФРИИ), при содействии Агентства стратегических инициатив.

Ближайшим событием, посвященному "Большим данным", продвинутой аналитике и искусственному интеллекту, станет Форум "BIG DATA&AI 2023", запланированный на 30 марта с.г. — отличное подспорье отечественной фарме в сложный период.⁴

Три линии защиты

В условиях критических ограничений — время, финансы, интенсивность (отношение затрат на НИОКР к выручке компании) и конкуренция, данная модель является одной из ключевых рекомендаций, позволяющих провести четкое разделение между менеджментом, рисками и контролем, включая внутренний аудит. Указанная новация (3LD от 3 Lines of Defense)⁵ стала одним из базовых рекомендованных принципов Базельского комитета по банковскому надзору с целью обеспечения эффективного управления операционными рисками в принципе.

Модель особо применима к научно–производственным организациям и оптимизирована за счет:

• принятия подхода, основанного на принципах адаптации модели в соответствии с миссией и политикой организации с фокусом на возможные точки возникновения рисков;
• сосредоточения внимания на вкладе менеджмента в достижение целей и создание (добавление) ценности, взаимоотношениях исполнителей и менеджмента, осуществление мер по обеспечению соответствия деятельности и целей приоритетным интересам заинтересованных сторон — внутренней среды компании, государства в лице инвестора (соинвестора), венчурных структур, здравоохранения как руководящей и регулирующей отрасли, потребителей–пациентов, заинтересованных в эффективности и ценовой доступности, а также на вопросах защиты и сохранения ценности в формате интеллектуальной собственности (патентная перспектива);
• фокуса на ключевую роль аудита (внутреннего и внешнего).

Данная модель позволяет вычленить и оценить неприемлемые конкретные риски в конкретном процессе и не допустить их проявления (появления).

√ Продвижение цифровой трансформации как путь снижения затрат и сокращения сроков НИОКР

Два года пандемии показали, что если продолжать разрабатывать лекарства прежними темпами, БФФ может не успеть за стремительными вирусными мутациями, оставив человечество без эффективной фармакотерапии, соответствующей вызову времени и требованиям общества, а себя — без привычных доходов.

"Пандемия преподала нам уроки десятилетия всего за два года, — констатирует д-р Йогешвар Редди (Yogeshwar Reddy), старший вице-президент компании Hetero Group по аналитическим исследованиям и разработкам. — Для фармацевтического сектора совершенно очевидно, что цифровизация лабораторий станет будущим по ряду причин, включая оптимизацию процессов, упрощение соблюдения нормативных требований и повышение безопасности данных".⁶ Компания — крупнейший производитель АФИ в Индии — первой получила в марте 2022-го разрешение на производство и маркетинг (M&M) российской вакцины Sputnik Light с целью профилактики COVID-19 у взрослых старше 18 лет.

"Масла в огонь" добавил недавний отчет британской консалтинговой компании Deloitte: средняя стоимость каждого нового отпускаемого по рецепту лекарства до уплаты налогов превысила 2 млрд. долл. на фоне нарастающего кандидатского фармацевтического актива. Компания насчитала сотни таких активов на поздних стадиях, притом, что только 10% из них утверждаются и выходят на рынок и лишь 20% продаваемых окупают свои инвестиции⁷.

Это означает преобладание навеса проблемных ЛП-кандидатов, "поедающих" массу исследовательского капитала с неочевидным корпоративным исходом и последующим перекладыванием расходов на разрешенные к применению и продаваемые препараты.
Аналогичные выводы продемонстрировала старейшая международная консалтинговая компания McKinsey&Company, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегическим управлением. Ее исследования обнаружили экспоненциальный рост стоимости фармакотерапии одного единственного заболевания на фоне постепенного спада успешного фармдизайна утвержденных активных молекул на протяжении последних 50 (!) лет.⁸

Сегодня в НИОКР наблюдается ментальный "баттл" (борьба мнений): с одной стороны — держать больше продуктов в разработке с прицелом на рост продуктовой линейки, с другой — не держать много, поскольку большинство регистрацию может и не пройти. Далее покажем, как компании разрешают эту коллизию.

Одно из фундаментальных ограничений деятельности НИОКР в направлении сокращения времени и стоимости исследований — документооборот (document flow). То, что раньше рассматривалось в качестве так называемого "короля прослеживаемости" (the king of traceability), сегодня стало настоящим тормозом эффективности. С целью преодоления этого «феномена» БФФ осуществила переформатирование (изменение) инструментов лабораторной информатики — перешла к цифровой трансформации лабораторных процессов: расширению жизненного цикла e-data, агрегированному сбору IoT–информации, ее нейросетевой обработке и пр., исключающей из большей части действий и операций участие человека.

Например, при проведении КИ зарегистрированные пациенты обследуются не путем обычного дискретного освидетельствования, а методологией непрерывного сбора данных с помощью неинтервенционных средств (например, детектирующих датчиков типа холтер-мониторирования) для повышения скорости, надежности, достоверности, воспроизводимости и качества операций.

Представленный мир — полностью цифровой, а не просто оцифрованный. В то время как последний применяет "цифру" к существующим подходам (например, переход от ручных процессов к безбумажным системам), переход на цифровые технологии требует полного переосмысления — от цепочек создания стоимости (например, научной и бизнес–ценности массива данных в контексте поставленных корпоративных целей исследований) до промежуточных и окончательных выводов, решений и заключений при отсутствии человеческого фактора.
----
Подсчитано, что за счет продвижения цифровой трансформации (ЦТ, DX) стоимость НИОКР может быть снижена примерно на 60%, а период времени драг–дизайна сокращен не менее, чем на два с половиной года.⁹
----
Специалисты McKinsey&Company оценивают размер финансовых возможностей (рост стоимости базового актива) БФФ при подобном подходе в 50–150 млрд. долл. EBITDA (прибыль до вычета расходов) по всей мировой фармотрасли, полагая, что это направление будет разворачиваться в течение следующего десятилетия. Вот почему биржевая оценка ведущих компаний БФФ в виде акций, облигаций, опционов или других деривативов представляется для этой отрасли, как всегда (а в период пандемии ковида в особенности), — весьма высокой и надежной, что и лежит в основе инвестиционной привлекательности "фармацевтики", как у нас любят называть БФФ отдельные биржевые маклеры и брокеры.

С учетом неослабевающей критики ее корпоративной деятельности в последние годы и идя навстречу общественным, государственным (здравоохранение) и пациентским интересам получили развитие новые бизнес–модели НИОКР с требованиями доступности — перспективное гибридное направление деятельности, заслуживающее отдельного внимания. Об этом — в следующем номере.
-----
1. https://mosapteki.ru/material/novacii-v-farmacevticheskoyo-otrasli-nazreli-15332
2. https://mosapteki.ru/material/novacii-v-farmacevticheskoyo-otrasli-nazreli-ch-2-15409
3. https://link.springer.com/article/10.1007/s11192-020-03707-y
4. https://farmedinstvo.info/news/farmatsevtika-i-nauka/big-data-v-farmatsevtike/
5. https://www.theiia.org/globalassets/site/about-us/advocacy/three-lines-model-updated.pdf
6. https://www.labcompare.com/10-Featured-Articles/594660-Enhancing-Pharma-Industry-Research-Outcomes-with-the-Digital-Laboratory/
7. https://www.genengnews.com/gen-edge/the-unbearable-cost-of-drug-development-deloitte-report-shows-15-jump-in-rd-to-2-3-billion/
8. https://www.mckinsey.com/industries/life-sciences/our-insights/digital-in-r-and-d-the-100-billion-opportunity
9. https://www.pharmtech.com/view/digital-transformation-accelerating-small-molecule-drug-discovery